哪個成功的企業，不是靠一群人的共同努力才干出來的？哪個領導班子里的班長，不希望自己的班長和自己都盡快的成熟起來？然而我們卻看到很多私營企業主只知一門心思的搞具體業務，而疏于研究“人對人的影響是怎么建立起的”這些最基本的問題。這豈不就像一位不知道水泥和圖紙為何物的建筑師一樣，怎能建起輝煌的大廈？

一、改造人與影響人

在文革中涉及到不同意見的斗爭常常把認識上的問題上綱上線以至于打倒、砸爛。這種急風暴雨式的觸及靈魂造成了許多悲劇，使我們現在想起來就感到厭惡和抵觸。

看看我們身邊的民營企業，在面對不同看法和諸多認識問題之間的矛盾時，也常常不自覺地沿用那種文革式的簡單方法，殘酷斗爭、 無情打擊在我們身邊也時常發生，這種文革遺風的背后常有那種妄圖改造對方的意識在作崇。

不少在解決思維認識上的矛盾時，清醒地拋棄那種居高臨下的改造人的文革模式，而代之以強調以理解為基礎的影響人。甚至被別人誤解、、拒絕的時候也能繼續推動對方思維的提升。我推崇這種老道與成熟，也勸那些至今還不自覺地抱著改造人的熱情的業主們，體會一下這兩者之間的區別。

把對人的“改造”意識轉變成為“影響”意識，并不僅僅是一個措辭上的變化，前者包含了一種重要的暗示，改造者與被改造者之間同時默認一個現實：前者比后者要明顯高明得多或強大的多。只有當這種暗示被雙方進一步確認，尤其是被改造者確認時，這種改造才能被實行或者說有效。而影響人的提法更體現了對人的尊重與寬容，更容易穩定雙方的關系從而使交流更有效。所以自然會減少許多人為造成的抵觸。

前者往往帶來的是不快、憤懣、關系破裂或干脆再沒有對該事物的發言權。而后者往往使紛爭時的氣憤更平和，在出現結果時，錯誤的一方也更容易產生發自內心的折服，從而鑄就了人對人的影響。

二、打鳥效應

一事當前，每個人心底里都有一個大概的估計，自己能做到那種程度。如果有人做的比自己估計的要好，超出估計越多，他感到的意外就越大。最大莫過于他絕對不相信時，而你又令他心服的做到了。

打鳥效應：一個人拿支氣槍在打麻雀。當他抬槍瞄準時，遠看他的另一個

人心里想：看他的姿勢挺正規，真打到那么小的麻雀可沒那么容易。槍響鳥落

之后他又在想：這人的運氣還真不錯。當這人第二次槍響鳥落之后，觀察者信

服了——小伙子還真有點準頭。第三次再瞄準時，觀察者已估計麻雀會掉在什

么地方——他以完全相信打鳥者的槍法了。如果這次沒打著，他倒說不定會嘀咕：怎么回事兒？他的槍法挺準呀？

三、原始威信是怎么來的

領導或業主的威信不是從天上掉下來的，更不是職務的附庸品。他們更多的是來自處理具體事物時表現出的實實在在的個高明。我們在這里先不談連帶威信等“二級和三級科目”，先從原始威信的形成說起：

試分析：你的威信來自對方對你的信服，對方對你的信服又源于你的高明。你的高明則必然出自對方對你行為的意外，而意外的基礎是原來的懷疑。而“懷疑——意外——高明——信服——威信”，本身就是曲折。所以說，企望自己一出現就會有“千民擁戴，萬民歸附”，不是仙術就是妄想。

無論是列寧還是前期的毛澤東，他們都曾表現出超乎常人的睿智和料事能力。當他們的意見沒有被大多數人接受時，他們并沒有用旁門左道和非常權力，而是服從大家的決定。隨后事物的發展清晰地證實了他們的意見的正確，別人怎能不服？試想他們當時如果像我們身邊的許多企業獨裁者那樣一律以力壓服，哪里會有后來那樣高的威信呢？

四、家長難當

這方面的委屈常見于那些在孩子面前失去威信的家長。

二十幾歲的孩子很看重家長的意見，那是家長們多年來許多事件中的恰當處理，形成了自己在孩子面前的“行市”，而另一些把自己的“行市”做“倒”了的家長，雖然他們也是十幾年來茹苦含辛地關心教育孩子，但是孩子越來越不喜歡聽他們的嘮叨，有的甚至關系緊張，反目為仇。這時家長再傷心、再揮舞拳頭。他們要么就是各方面的能力確實難為人父，要么是不能在適當的時候把管教轉變成引導、不能用更多的欣賞、鼓勵來取代訓斥。就像寓言《比比誰的力量大》里說的那樣，北風越是起勁地刮，穿皮襖的人越是要把皮襖裹得越緊。而太陽在那里暖洋洋一照，不用費什么太大的勁，穿皮襖的人就自動把皮襖脫下來了。

孩子幼年，家長與孩子的關系好像是國王對于臣民，是純粹的“君主制”。孩子逐漸長大，正常情況下，就要逐漸向“君主立憲制”和“民主制”方向發展；這不是你愿意不愿意的事情。蹩著這個勁，非要一味包辦二十幾歲孩子的一切事情的家長，很容易造成與孩子的對立。

當然，在孩子因無知沖動而逃學、玩游戲機、早戀等大事上，家長不聞不問，美其名曰讓其鍛煉。這樣的家長當然是失職，雖然當時與孩子并不會沖突，但等到孩子真正懂事后，吃盡了苦頭，自會對大人有或陰或顯得鄙夷之情。

家長抱著一成不變的的宗旨肯定不行，在這里我強調的是不同時期的不同要求，該管的時候沒有管是失職，不該管的時候忍不住要管是包辦。難就難在對時機的把握和程度的把握上，這里的內容當然不是這篇小短文能敘述得了的，在這里只能先提出一些概念。

要別人把這個過程用一句兩句話就敘述清楚的要求本身就不切實際。

威信的形成是對方心里的不知或不服氣轉化成為服氣的過程。它可能順利，但要形成超乎尋常的信服，常常出自于超乎尋常的不信服。遭到拒絕，正是對方對你的估計不足，又不易事后賴帳的一種明確表示，正是你建立威信的開始。這種挑戰，正是這方面的行家里手急切尋找的局面。

把上面的議論里的家長換成企業的部門主管，把孩子換成新員工，這里面的道理不是有許多是相通的嗎？

五.威信需要反對

往大處說，列寧的威信、毛澤東的威信都經歷過激烈的辯論、無情地被拒絕，甚至直接的對抗，后又被幸運地證實為正確的過程。而這往往正是他們絕高威信的奠基禮。

往小處說，聰明的爸爸未必要求兒子必須對自己言聽計從，看到兒子去驗正自己的話時，他并不是像媽媽那樣因為感到被懷疑而局促不安甚至大動肝火，而是把功夫下在提高語言的正確上。就像一個不怕搜的紳士與一位對別人的態度極為敏感的小偷，前者的坦然未必造成搜查的現實；后者的敏感卻往往招致更為仔細的搜查。

如果你不能肯定你的兒子必定比你傻，那么你最好還是讓他有自己的獨立見解。讓他有懷疑你的權利，如果你有把握在他經過一番檢驗之后使他更相信你的正確，又何樂不為呢？一味要求他的服從，在潛意識上就等于在逼他承認是一個比你更傻的人。

以此來借喻朋友間的關系也是如此。向朋友提出自己的看法，當時被拒絕未必全是壞事。如果事后證明你的意見是正確的，那么這個拒絕可能會使對方有更深的印象。（條件是要把你們的爭論留下可以證明觀點和時間的痕跡。）

人們在嘴上都允許另人犯錯誤，但在實際中能做到就很不容易了。這與正是成功的領導者和一般人的重要區別之一。從嘴上承認到行動上能做到而服從，這也正是自然人的意識域向管理者的意識域遷移成功的標志之一。