在所有的行業中，服裝行業是永恒的朝陽產業。
然而，傳統的、粗放的服裝生產管理模式在產品品種越來越豐富，產品生命周期越來越短的市場環境之下，已經使企業面臨著越來越多的問題，甚至，企業在殘酷的市場競爭面前只能疲于招架。
交貨期越來越短，緊急訂單越來越多；頻繁的設計變更與訂單變更；不斷變化的市場需求使得生產能力有時不足，有時過剩；生產計劃失敗，生產現場茫然不知所措；頻繁地切換生產線；庫存不斷增加，場地不夠用；原材料供應商無法按照要求及時供貨。
且，服裝企業作為勞動密集型產業，人工成本優勢的生存空間受到強大的挑戰，服裝企業僅僅利用低人工成本制造產品就可以賺錢的時代已經過去。
服裝的流行具有趨勢性、適時性、多變性，更多客戶在要求越來越低價格的同時，還要求快速交貨及品種繁多，傳統的生產方式已經不能適應這樣的市場需求；
生產過程中無效勞動現象相當普遍；在制品堆積、產品質量不穩定、勞動效率低下、過分的加工、過分的檢驗、客戶不接受逾期產品、庫存不斷擴大等使企業生存危機不斷擴大。
這些都是在小批量多品種的時代下產生的問題。那么，有什么辦法解決上述問題呢？
有，這就是精益生產。
精益生產告訴工藝部門或者IE部門如何設置生產線，告訴物控部門如何制定拉動式生產計劃，告訴設備部門如何在三分鐘內完成生產線切換…….
總之，精益生產提供了一系列技術方法，能夠全方位解決小批量多品種給企業帶來的沖擊。
精益生產起源于日本豐田生產方式，是美國麻省理工學院在一項名為“國際汽車計劃”的研究項目中提出來的。它們在做了大量的調查和對比后，認為日本豐田汽車公司的生產方式是最適用于現代制造企業的一種生產組織管理方式，稱之為精益生產，以針砭美國大量生產方式過于臃腫的弊病。
精益生產綜合了大量生產與單件生產方式的優點，力求在大量生產中實現多品種和高質量產品的低成本生產。即運用多種現代管理方法和手段，以社會需求為依據，以充分發揮人的作用為根據，有效配置和合理使用企業資源，最大限度地為企業謀取經濟效益的一種新型生產方式。
精益不僅僅是一個方法，一種生產方式，更是一個思想，一種管理的理念。
精益生產方式被稱為工業界的第二次革命，改變了豐田汽車公司的命運，在日本的經濟騰飛中起到了舉足輕重的作用，為美國趕超日本作出貢獻，并且正在改變著世界，被稱為是21世紀的生產方式。
企業的現場管理目標，一般來說，可以分為Q、C、D三大類別，其含義如下：
Q：Quality，品質； C：Cost，成本； D：Delivery，交貨期。
精益生產的目標，就是實現短交期、低成本、高質量。精益生產的目標與企業的現場管理目標是完全一致的。
精益生產方式把生產中的無效勞動和提前進入庫存的過剩勞動都視為浪費。為杜絕這些浪費，它要求毫不留情地撤掉不直接為產品增值的環節和工作崗位。在物料的生產和供應中嚴格實行準時生產制（JIT），做到按需要的時間和需要的數量，向需要的部門或崗位提供所需要的物料，即不設中間庫存的，完全由需求驅動的拉動式生產方式。
精益生產方式把工作任務和責任最大限度地轉移到直接為產品增值的工人身上。而且任務分到小組，由小組內的工人協作承擔。為此，要求工人精通多種工作， 減少不直接增值的工人，并加大了工人對生產的自主權。當生產線發生故障，工人有權拉閘使生產線停下來，查找原因，做出決策。小組協同工作使工人工作的范圍擴大，激發了工人對工作的興趣和創新精神，更有利于精益生產的推行。
精益生產方式并不追求制造設備的高度自動化和現代化，而強調對現有設備的改造和根據實際需要采用高度“防錯化”技術，按此原則來提高設備的效率和柔性。例如，在采用柔性制造系統時，強調人的柔性、設備柔性與市場需求所要求的柔性相一致，不求過強的柔性，以避免技術和資金的浪費。
精益生產把“盡善盡美”作為努力不懈追求的目標，即持續不斷地改進生產，消除廢品，降低庫存，降低成本和使產品品種多樣化。上述的以簡化為手段、發揮人的作用等的措施，都是達到盡善盡美狀態的人員和組織管理的保證。盡善盡美是永無止境的,這就要求企業永遠致力于改進和不斷進步。
精益生產的工具體系，具體參見下圖
5S的目的之一是創建一流的生產環境。5個S，是創建一流生產環境的5個步驟，分別是：整理、整頓、清掃、清潔、素養。
在這種生產方式之下，每個生產車間都按照后工序的要求組織生產。這就打破了以往“什么物料到了我就加工什么”的傳統方式。這種傳統方式被稱作“推動生產方式”。豐田公司采用拉動生產是有原因的，在豐田公司改革之初，加工車間和組裝車間的配合協調是個令人頭痛的問題。組裝車間往往氣急敗壞地發現，絕大多數物料都已經到齊了，但是每一個產品總是差那么一兩個零配件沒到。詢問機加工車間的回答是：“反正公司下達了很多的生產任務，我們怎么知道你只差某種零件就可以裝配呢？”。在這種情況下，大野耐一開始嘗試讓后工序告訴前工序正確的生產順序。這一嘗試一路發展下來，就進化成了“拉動生產”。豐田公司通過拉動生產，理順了上下工序的關系，理順了顧客、企業以及供應商的關系。最終達到了“只在客戶需要的時間生產客戶需要的數量”的理想狀態。
單元生產是對“精益生產”認識不斷加深的產物。初期，大家對精益生產的認識只停留在“拉動生產”上。他們認為，為了達到“零庫存”的目標，需要認真分析現狀，利用現有資源，建立起一套“系統”，使得庫存最小。但是實踐的結果證明這樣做效果不大。于是人們逐漸意識到，單純建立在“現有條件”下的“運籌”是遠遠不夠的。必須要打破“現有條件”，也就是進行真正的現場改造。單元生產正是體現了這一精神。這種方式使得小批多種生產殘酷環境下的生產線幾乎比傳統流水線效果還好，因此被譽為“看不見的傳送帶”。
要理解單元生產，首先就要理解“一個流”。所謂“一個流”，是指產品在生產時，每個工序只有一個半成品。“一個流”是一個物流概念。很多廠都存在“批量加工”和“批量轉移”的現象。批量有大有小，最小的單位就是“一個”了。這種“一個”的物流，就叫“一個流”。單元生產則是一種生產線設置方法。指生產線按照流程布局成一個完整的作業單元，作業員在單元內進行目標為“一個流”的作業。
實施過單元生產的企業，無不在布局、人才培養、物料控制上發生極大的改變。因此，單元生產是把精益生產深入到企業每一個細胞的改善活動，它把精益生產推向了更深的層次。
在小批量多品種的時代，生產線的切換是非常頻繁的。如何把切換時間縮短，便成了很重要的課題。當今日本工業界，有一個專門的獎項，叫做“新鄉重夫獎”，這個獎用來獎勵在換模的過程中涌現出來的奇思妙想。為何這么重視切換呢？一方面，切換時間是對生產能力的浪費，而另一方面是，很多企業為了減少產能的浪費，做出了減少切換次數的錯誤決策，其結果是中間在制品大量增加。其實，針對切換損失，最合理的對策是縮短切換時間。新鄉重夫經過研究發現了縮短切換時間的4個步驟，為我們的切換工作提供了技術支持。
IE是英語Industrial Engineering的縮寫，中文譯作“工業工程”。傳統的IE方法注重微觀，典型應用是動作分析，幫助員工提高效率。在精益生產中，IE工程師的思路也得到了升華，相當多的IE工程師開始有了大局觀。在大局觀的指引下，IE持續改善有的放矢，取得了傳統IE工程師無法設想的成績。
“TQM”是英語Total Quality Management的縮寫，即全面質量管理，是指一個組織以質量為中心，以全員參與為基礎，目的在于通過顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達到長期成功的管理途徑。在全面質量管理中，質量這個概念和全部管理目標的實現有關。
特點：1）全面性：是指全面質量管理的對象，是企業生產經營的全過程；2）全員性：是指全面質量管理要依靠全體職工；3）預防性：是指全面質量管理應具有高度的預防性；4）服務性：主要表現在企業以自己的產品或勞務滿足用戶的需要，為用戶服務；5）科學性：質量管理必須科學化，必須更加自覺地利用現代科學技術和先進的科學管理方法。
“TPM”是英語Total Productive Maintenance的縮寫，這是日本人在70年代提出的，是一種全員參與的生產維修方式，其主要點就在“生產維修”及“全員參與”上。通過建立一個全系統員工參與的生產維修活動，使設備性能達到最優。
是指企業采購、制造以及配送的整個過程都與市場需求相符合。采用均衡化意味著最終供貨與需求相適應，同時從需求開始進行拉動，總裝配線在向前工序領取零部 件時應均衡地使用各種零部件，生產各種產品。為此在制定生產計劃時就必須加以考慮，然后將其體現于產品生產順序計劃之中。而在制造階段，均衡化主要是通過設備通用化和作業標準化來展開。
實行均衡化生產可以得到以下收益： 1）縮短生產周期； 2）減少半成品積壓； 3）減少生產面積占用；4）容易暴露問題點；5）快速適應市場與計劃的變更；6）有利于保證產品品質；7）有利于安全生產；8）減少管理成本和損失。
為了提高勞動效率，徹底消除無效勞動和浪費，取得最大的經濟效益，提高企業的市場競爭力。
它起源于精益生產方式（Lean Production ,LP）， 是 70 年代在準時制（JIT）生產方式的基礎上由日本的豐田公司首先提出來的，是精益生產工具之一，它借鑒精益生產的基本原理和方法，同時設備布置方式結合了傳統的精益生產方式之設備布置方式“一個流”和精益生產方式最新發展的單元生產方式，其實質是一種柔性化的以市場為導向的精益生產系統，也稱細胞生產單元，即單件流水式生產。
美國精益研究院編著的精益詞典給單件流的定義是：“每次生產和移動一個（或一個小固定批量的）工件，使得工件盡可能連續的通過一系列的加工工序，并且每一道工序都剛剛在下一道工序開始的時候完成。持續的工作流可以采用多種方式實現，如從移動式裝配線到手工轉移的生產單元等。這種連續的工作流也稱為一個流、單件流或者完成一次移動一個等”。
單件流生產方式能合理的配置為完成某幾種產品所必須的各種人員及設備，解決批量生產過程中存在的弊端和浪費現象，而且單件流是一種現實的、可操作的生產方式，而不只是抽象和理論性的概念。它的最大突破在于生產方式性質的改變，即將“前推式生產方式”改變為“后拉式生產方式”，同時也將發展的目標不斷的擴展，將逐步推進鏈接從裁床到包裝的整個生產流程乃至營業與排單等，形成一個整體化的生產體系。它可以解決服裝生產管理中傳統生產方式的各種弊端和浪費現象，是企業提高生產效率、改進產品質量，是服裝企業降低生產成本、提高企業競爭力的有效模式。
由于單件流是所有生產人員分制程的同步作業，最大程度的減少了人力資源的浪費，生產效率的提高大大的縮短了生產周期。
由于單件流生產形式是后拉式的生產模式，既最后一道工序需要多少，前工序才生產多少，所以它的制造過程中就是每工序同步運作一次即一個成品出車間，如無特殊情況，幾乎可達到無庫存。
由于單件流是快速出成品的制程，在生產過程中無需庫存任何材料，大大節省了生產空間。
單件流的生產模式是以一件為批量，整條流水線同步作業一次即出一件成品，所以能及時發現問題，最大程度的減少了不良品發生的機率。
單件流的精髓是單元同步，每個崗位即為一個單元，配貨也嚴格按生產節拍進行，所以只需控制配貨，也即控制了班組生產線的節拍。
生產線上的每一位操作員工發生操作異常情況，可以自主迅速作出反應，現場主管也隨之跟蹤處理。習慣性的同步協調，培養了團隊合作的精神，對異常情況作出積極迅速的反應。
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