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摘 要：針對我國煤炭企業中層管理者績效管理中存在的問題，將其整體績效細分為任務績效與非任務績效，結合績效管理基本理論、AHP方法及模糊數學理論進行研究，并根據煤炭企業中層管理者的工作特點，提出了基于模糊綜合評價的煤炭企業中層管理者非任務績效考評模型，分析證明，基于AHP及模糊綜合評價的煤炭企業中層管理者非任務績效考評，將是對其績效管理的有效方法。
關鍵詞：煤炭企業；中層管理者；指標體系；AHP；模糊模型
中圖分類號： F270.5
煤炭企業中層管理者的非任務績效一直是其績效管理的難點。煤炭企業本身技術密集、資金密集和勞動力密集的特征，使得其各類中層管理者，擔負著生產、銷售、供應等方面大量的管理任務，對企業的發展起著重要的作用。這些中層管理者自然成為煤炭企業發展的中堅力量。在中層管理者整體績效中，非任務績效水平是影響企業整體績效的重要因素，如果對煤炭企業中層管理者的非任務績效科學管理，它與將任務績效一起產生巨大的協同效果。
煤炭企業中層管理者非任務績效的高低，需要通過多個因素來刻畫，這每個因素都很難精確地確定評判分數，都具有不同程度的模糊性和不確定性。而采用模糊數學中的模糊綜合評判可以很好地解決這一問題。為此，本文建立了煤炭企業中層管理者非任務績效模糊綜合評價模型，以期與煤炭企業中層管理者現實的非任務績效水平最大程度擬合，適應煤炭企業對中層管理者有效管理的需要。
績效是人們所作的同組織目標相關的、可觀測的、具有可評價要素的行為，這些行為對個人或組織效率具有積極或者消極作用[1]。任務績效是指與組織的技術核心有著直接的關系的那些行為，如技術加工、對技術需求的維護和服務等，是對公司財務指標的完成情況。而關系績效則是對技術核心起支持作用的那些行為，如組織公民性、親社會組織行為，以及非正式任務活動的自愿行為等[2]，非任務績效考察的是組織行為價值的實現程度。
對非任務績效概念模型的定義，從總體上主要有四種：(1)組織公民行為理論；(2)角色行為和角色外行為績效理論；(3)任務績效和關系績效理論；(4)Campbell高次序績效理論；(5)學習和創新績效理論。[3] Rorman和Motowidlo第一次提出關系績效與任務績效共同構成了工作績效的概念 [4]。并將關系績效劃分為兩個維度：工作奉獻與人際促進。隨著研究的進一步深入，Rorman和Motowidlo又將其進一步劃分為五個維度：主動地執行不屬于本職工作的任務，在工作時表現出超常的工作熱情，工作是幫助別人并與別人合作，堅持嚴格執行組織的規章制度和履行、支持與維護組織目標等。關系績效可概括為：(1)工作承諾，如敬業與工作意愿、工作激情等；(2)組織承諾，如離職傾向及對組織的忠誠，等等。除了關系績效之外，員工個人特質的相關因素，如性別、年齡、學歷、職稱、身份等，也會在一定程度上影響著組織對員工工作績效的認定。同時，Boman與Motowidlo認為個人特質是關系績效和工作績效的前提。[5]
煤炭企業中層管理者非任務績效，即任務績效指標以外的各個方面。它是促進煤炭企業中層生產目標實現、安全達標、成本有效控制的有力保障。煤炭企業自身的行業特殊性，決定了對其中層管理者非任務績效的考核更具特殊性。在煤炭企業中，通常采用德、能、勤、績、廉五個方面的考核[6]，但這種體系過于籠統，并不能充分發揮績效管理的作用。結合煤炭企業中層管理者績效的特殊性，我們認為對其非任務績效考核存在以下幾個難點：
(1) 中層管理者的非任務績效具有隱性的特點，其能力、態度、周邊績效等方面，無法有顯性的指標來衡量；
(2) 中層管理者的非任務績效具有多因性，績效的優劣由多因素決定，所可能影響到煤炭中層任務績效的因素都可以歸入到其非任務績效中；
(3) 中層管理者的非任務績效具有多維性，因其工作的復雜性，至少應包含能力、態度、品質、周邊等方面。
綜上所述，模糊綜合評價是對煤炭企業中層管理者非任務績效考核的可行形式之一。
中層管理者一級非任務績效指標選取，應結合行業特征、企業特點、企業的發展戰略、發展目標，以及工作分析等因素，進行非任務績效指標選取。
行業特征是指某一行業的結構在某一時期的基本屬性，它綜合反映了該行業的基本狀況和發展趨勢[7]。煤炭作為基礎性能源的地位日益上升，但不容樂觀的是，煤炭資源的不可再生性、煤炭行業的較高產業關聯度、較長的煤礦產業鏈，以及作為周期性行業受經濟發展周期的影響大等，固有的限制性因素。
就我國煤炭行業整體存在的問題而言，主要表現在以下幾個方面： 1、整體技術水平較低；2、市場集中度過低，無序競爭嚴重；3、煤炭安全生產形勢依然很嚴峻[8]。
與此同時，我國絕大多數煤炭企業沒有自己的核心競爭力，管理方式、手段相對落后，當很多企業建立起現代人力資源管理體系時，煤炭行業幾基本還都停留在傳統的“德、能、勤、績、廉”考評。傳統的計劃經濟體制下的管理理念并沒有從根本上轉變，績效管理方法單一，粗放，量化少、定性多，并沒有從根本上發揮績效管理的最大作用。
近年來，全球經濟總量的持續增長，能源消耗大度增加，伴隨著石油資源的枯竭，世界石油產量將逐年下降，石油及天然氣價格大幅上漲，為解決未來的能源問題，專家提出，必須調整能源政策，重視與保障煤炭工業的健康穩定發展。目前很多國家紛紛以進口煤替代當地煤炭，國際煤價價格逐步攀升，隨著煤價的大幅上漲，世界煤炭產量也較快增長，行業景氣度持續上升。
但是，作為煤炭生產企業來說，產品在一段時間里雖然不會被替換掉，但資源儲量的限制卻是一個不得不認真對待的問題。成本、產量、質量、安全等的全面管理與控制是提高企業生命力的必然途徑，有效的績效管理是必然需求。
中層管理者是企業人才的中堅力量。他們的素質好與差、能力能否得到充分發揮，直接影響到企業的生產經營和發展。何蘭強認為，中層管理者在組織中的作用主要為：連接上級與下屬的紐帶作用、率先垂范的先鋒作用、團隊精神的凝聚作用、獻計獻策的參謀作用[9]。何紅英認為，中層管理者的作用主要體現在人際關系方面的溝通方面、信息方面的疏導和決策輔佐方面[10]。
基于以上理論分析，便構成了本文所要論及的非任務績效概念內涵。我們認為煤炭企業中層管理者的非任務一級績效指標可以定義為以下四個方面：工作態度、工作能力、周邊績效、品德素質。
1．工作態度與工作能力。傳統的績效考評體系一般包括業績、能力、態度，三個維度，結合我們考察的非任務績效研究，我們剔除業績績效維度，保留能力、態度維度。并定義態度維度為被考核人員對待工作的態度；并定義能力維度為被考核人完成各項專業性活動所具備的特殊能力和崗位所需要的素質能力。
但我們看到，僅僅這兩個維度并不能全面反映煤炭企業中導管理者的非任務績效。
2．周邊績效。這種行為雖然對于組織的技術核心的維護和服務沒有直接的關系，但是從更廣泛的企業運轉環境與企業的長期戰略發展目標來看，這種行為非常重要。
周邊績效亦稱關系績效是指組織自發性或超職責行為。周邊績效的內涵是相當廣泛的，包括人際因素和意志動機因素，如保持良好的工作關系、坦然面對逆境、主動加班工作等。但結合煤炭企業生產活動的協作特殊性，我們將煤炭企業中導管理者的周邊績效主要定義為部門之間的協作。
3．品德素質。在煤炭企業系統中一直流行著“德、能、勤、績、廉”的考評體系，結合大A礦業集團公司現階段尚且未建立現代人力資源管理體系的實際，我們認為，績效改進，應保留部分原有合理的指標模塊。一方面是考慮到員工的改革適應性，另一方面是績效管理改革本身所要求的漸進性。
些外，就管理績效而言，管理績效是中層管理者，作為管理者所要體現的基礎性作用。魏松賢認為,管理績效是指管理活動本身所耗費的成本（人和物投入管理的費用）與所帶來收益的比例關系[11]。它的設定，將作為中層管理者區別與高層管理者、基層管理者以及一般員工的判斷性維度。可以肯定的是，該指標在績效考評中設定是必要，同時可以看到，該指標在任務績效與非任務績效中有交叉。將其放在兩方中的任何一方都有其可行性。
管理績效維度嵌入非任務績效體系的原因：隨著企業的發展，企業必然要越來越重視組織文化培養以及學習型組織的形成。（知識管理最早見于霍頓1979年的著作中,他從資源管理演化的角度提出了這個概念。）當創新成為企業成長的唯一不竭動力，知識管理成為必然，知識管理績效成為推動企業不斷創新的保障。所謂知識管理績效,是指企亞在賣施知識管理后所達到的知識積累與創新等方面的效果,它包括知識存量、知識流量、知識共享文化、知識創新能力等方面的綜合績效[12]。因此，我們認為，將管理績效維度嵌入到非任務績效考評指標體系中，對于企業文化的引導改善有重要的意義。
管理績效維度嵌入任務績效體系的原因：從績效指標的現實目標引導作用及通煤的目前發展階段出發，將該維度放入任務績效中，可以增加對該維度的考評頻次，從而加加強煤炭中層管理者對成本的關注。（任務績效指標一般采用月、季、年的考評間隔，但是非任務績效的穩態性決定了，對其考評間隔不宜太短，一般為年終考評）。
綜合以上分析，我們將管理績效維度體現在目前的任務績效指標體系中，不在本文討論。
利用實地調研的機會，我們設計出“通礦中層管理者‘非任務績效指標’調查表”。結合我們對一級指標的分析比較結果，我們在四個一級指標的下一級又分別設定二級指標。最后，形成29個二級指標調查項。
各項的評價，對稱的從“極為重要”到“沒有意義”，分為五個檔；同時設定缺失值項“無從觀察，無法評價”，如果被調查者對已設的指標沒有認識，可以勾選此項，以增加調查的可信度。另外，每一相應子項下都設有“意見和建議”開放性答寫處，以便被調查者對該子項有表達自己觀點的機會。在每一大類下方，設定指標補充項，以便獲得我們遺漏的指標項。
調查對象既包括組織高層管理者，也包括中層管理者、基層管理者及一般工作人員；既有一線生產管理者，又有集團及礦區人力資源管理者。調查中，先后共發放問卷390份，回收330份，回收率84.5%；有效問卷310份，回收問卷有效率94.0%。
問卷回收，整理得到中層管理者“非任務績效指標”調查頻數統計表，如表-1所示。
表-2 主成分分析提取結果
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表-1 大A礦業集團中層管理者“非任務績效指標”頻數統計表
我們應用SPSS15. 0統計軟件進行探索性因素分析。結果顯示：取樣適當性的KMO檢驗值為0. 837接近于1，認為原數據樣本充足。Bartlett球型檢驗的近似卡方值為4721. 332，檢驗的顯著水平為0. 000，拒絕，適合進行因子分析。
利用方差最大法做正交旋轉，嘗試提取4個因子作為構成煤炭企業中層管理者工作績效29個項目變量的主因子，刪除因子負荷小于0. 45的項目，經多次重新探索，并做反復比較，最終確認：保留其中22個項目(刪除第7、11、13、14、23、24、26項)，按照特征值大于0. 9的標準提取4個因子作為項目變量的主因子對于本研究是更為合理的。4個因子的累計貢獻率為92.342%，能解釋變量的大部分差異，具有較好的解釋率，這進一步驗證了前文對一級指標選取的科學性。主成分分析提取結果及大A礦業集團中層管理者非任務績效指標體系分別如表-2、表-3所示。
層次分析法（AHP）是由匹茨堡大學教授薩蒂(T.L. Satty)在20世紀70年代初提出的一種層次權重決策分析方法[13]。具體理論在此不于贅述，詳見參考文獻。
根據大A礦業集團中層管理者非任務績效指標體系，明確績效指標之間的相互依存關系，在此基礎上建立一個由目標層（績效評價）、準則層（績效評價要素）、指標層（績效評價因素）組成的遞階層次模型。通過比較下層因素對于上層要素的相對重要性建立判斷矩陣。按層次分析法的要求，通過兩兩比較，并用數值標度比較結果，從而得到判斷矩陣。分別構造方案層各具體評價要素的判斷矩陣并計算，經一致性檢驗，最終得到大A礦業集團中層管理者非任務績效指標權重，見表-4 所示。
表-3 大A礦業集團中層管理者非任務績效指標體系
模糊綜合評價方法是基于美國學者Zaden創立的模糊集合理論的一種推廣的方法，它廣泛應用于社會、經濟、自然、科技和信息等方面。所謂綜合評價，就是對所研究的對象，按照給定的條件對受到多個因素影響的事物的優劣進行全面評比、判定的一種多因素決策方法[14]。由于從多方面對事物進行評價，難免帶有模糊性和主觀性，而采用模糊數學的方法進行綜合評價將使結果盡量客觀，從而取得更好的實際效果。根據構建這一模型的具體步驟[14]，下面以大A礦業集團機電副礦長為例，進行績效模糊綜合評價：
表-4 非任務績效指標權重體系
結合前文所建立的指標體系，得主因素集合為：
。
同理可得，、、、的二級指標在模型中表達形式分別為：
根據量表設計的對稱性原則，我們將測評標度，結合行為錨定的方法，定義為四個，即得到評語集：。并定義：差為（0-25）分；中為（25-50）分；良為（50-75）分；優為（75-100）分。
針對機電副礦長崗位，分別由2名直屬上級，8名同級，8名下級及機電副礦長本人進行績效評價，匯總結果，得到機電副礦長在該考評期的4個一級指標模糊評價矩陣，如下：
工作能力模糊評價矩陣：
工作態度模糊評價矩陣：
周邊績效模糊評價矩陣：
品德素質模糊評價矩陣：
主因素權重：
二級指標的權重：
結合煤炭企業的實際問題，我們認為這種權重合成方法，讓每個因素都對綜合評價有所貢獻。不僅考慮了所有因素的影響，而且保留了單因素的評判信息。此法更有利于對煤炭企業中層管理者的非任務績效的綜合評價。
結合二級指標權重向量及以上所得到的模糊評價矩陣，計算模糊綜合評語集：。即
，同理可得：
。即得到機電副礦長的二級指標評語集：結合一級指標權重向量，由算式可得：
，結合上文對評價區間的分階賦值中位數向量，可得機電副礦長在該考核期的最終得分為：
，落在（50-75）的評價區間，即最終對大A礦業集團機電副礦長的評價為良（57.47407分）。
因為非任務績效具有模糊性，所以，與傳統的“非此即彼”式非任務績效衡量方式相比，對非任務績效進行基于AHP的模糊綜合評價更為客觀和符合實際情況。非任務績效的模糊綜合評價方法，使得測量結果不再依賴于常模，從相對量轉變為絕對量，大大拓寬了測量結果的意義的解釋范圍，任何兩個個體或是部門的非任務績效水平都可以在同一平臺上進行比較。AHP方法也消除了非任務績效權重的人為性，科學、客觀而貼近實際的評估結果更能夠得到大家的認可和接受。
對煤炭企業中層管理者非任務績效的模糊綜合評價法，較為全面地考慮了管理者績效考核的各主要因素，合理地評價其難以量化的非任務績效水平，這種考評結果處理方法，更利于煤炭企業分析中層管理者績效中存在的問題，以便把握影響其整體績效的非任務方面因素，更迅速有效的提升整個煤炭企業的績效水平。
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