管理學的知識也是圍繞 “管事”和“管人”兩個方面展開的。管事和管人，是管理的兩個方面，相輔相成。在管理學中，每出現一個管事的觀點，就會出現一個管人的觀點與之對應。

我想大多數人會同意，領導或者管理約等于“管事”加“管人”。這樣評價劉邦的成功，一個是戰略對頭（管事），一個是用人得當（管人）。

管事和管人

西方學者Black和Mouton在上個世紀60年代提出管理方格概念（managerial grid），認為管理有兩個維度：關心產出（管事）和關心人（管人）。John Kotter在1982年出版的《總經理》一書，也是從管事和管人兩個方面分析總經理面臨的挑戰。管理學的知識也是圍繞“管事”和“管人”兩個方面展開的。管事和管人，是管理的兩個方面，相輔相成。在管理學中，每出現一個管事的觀點，就會出現一個管人的觀點與之對應。

例如，業績管理（performance management）基本上是管事的觀點。很多企業使用平衡計分卡（balanced scorecard）衡量公司業績，溝通戰略目標。按照平衡計分卡的邏輯，公司的業績看四個方面。首先看財務指標。財務要想做得好，必須看客戶指標：客戶必須多而且忠誠度高。要想客戶指標好，必須流程要好：流程好才能為客戶提供價值。要想流程好，團隊一定要好。四個方面，一環套一環，而且層層分解到部門、團隊、個人。這是一種管事的觀點。與業績管理相對應的管人的觀點是領導力發展（leadership development）。再好的業績管理，沒有強有力的領導力，也無法執行。

管事和管人是管理這個硬幣的兩個面。有人喜歡區分使用管理和領導這兩個詞語。管理似乎重在管事，而領導則偏重管人。但是，對于每一個有生命的企業領導人，在管事與管人之間，他必須平衡分配時間。問題是，一個高層企業領導人，例如CEO，應該花多少時間用來管人？情境領導力的觀點會認為，這要看企業發展階段、當前面臨的挑戰、團隊成熟度以及領導者個人特點，似乎等于沒說。

好多企業領導人抱怨事情太多，沒有時間思考人的問題。事實是，不花時間、精力管人，從管事的角度看是得不償失。而久經考驗的企業領導人，從來不吝嗇管人的時間。前GE董事長兼CEO杰克。威爾奇，除了品紅酒、打高爾夫之外，花大把時間在管人上。他說：“我們把時間都花在人才上了。有朝一日我們把人的問題搞砸了，公司就完了。”柳傳志的管理三字經——搭班子、定戰略、帶隊伍，這三個里面兩個是管人。據統計，企業領導人80%的時間花在溝通上。而溝通，可以說就是管人。所以，好多貌似管事的過程，其中必然有管人的成分。

我發現管人可以用三句話概括：“選人”、“與人溝通戰略”、 “投資于人”。這三者任何一個做得不好，管人就失敗。

管人模型

管理者只有選了合適的人，才可能溝通戰略。否則，他們聽不懂，或者執行不了。管理者要在員工身上花本錢，讓他們感覺到努力工作有回報，個人能夠隨著公司發展而成長，這樣的話，他們才有動力持續為公司做貢獻。

“投資于人”，人才會有動力。從財務的角度，人力資源是成本。從上個世紀80年代起，就有人開始把人力資源看成人力資本。既然人力資源是資本，就要講究一個投資回報率（ROI，即Return on Investment）。但是，人力這個資本，與貨幣資本有太多的不同。我認為最大的不同，就是管理者永遠無法像擁有一筆資金一樣擁有一個人的能力。管理者必須問自己：增加人力資本投資，就能增加回報嗎？如果管理者選人選錯了，對人的投資就沒有回報。

“與人溝通戰略”，人的努力和能力才會推動企業戰略的執行。現在好多人講戰略解碼——將戰略層層分解：從公司愿景和核心價值出發，制定公司發展戰略，從公司發展戰略出發，制定業務戰略，從業務戰略出發，制定市場競爭戰略和人力資源戰略等職能戰略，環環相扣。這樣，戰略可以分解成組織內各個層面的人的行動目標和行動手段。

管理者“選人”、“與人溝通戰略”以及“投資于人”的效果可以用三個C來衡量。管理者真正做到了選人選得好，員工隊伍就有能力（competent，這是第一個C）。管理者與人溝通戰略溝通得好，企業上下一條心（大家的行動congruent，這是第二個C）。管理者舍得在人身上花本錢，并且花對了地方，員工感到工作有意義，看到職業發展前景，得到不錯的待遇，他們才有可能敬業（committed，這是第三個C）。

有了這三個C，實際上就是哈佛人力資源管理學派的4個C中的前三個，你就有了這樣一個組織：員工能干，員工肯干，上下同心。有了這三個C，你就有可能實現哈佛學派的最后一個C，叫cost-effective，管人就有效益。