競爭對手分析簡介

　　競爭對手分析工具（CompetitorAnalysis）是一個系統性地對競爭對手進行思考和分析的工具，這一分析的主要目的在于估計競爭對手對本公司的競爭性行動可能采取的戰略和反應，從而有效地制定客戶自己的戰略方向及戰略措施。

競爭對手分析詳解

　　在進行競爭對手分析時，需要對那些現在或將來對客戶的戰略可能產生重大影響的主要競爭對手進行認真分析。這里的競爭對手通常意味著一個比現有直接競爭對手更廣的一個組織群體。在很多情況下是因為客戶未能正確識別將來可能出現的競爭對手，才導致了盲點出現。需要評價的競爭對手包括如下。

現有直接競爭對手

　　客戶應該密切關注主要的直接競爭對手，尤其是那些與自己同速增長或比自己增長快的競爭對手，必須注意發現任何競爭優勢的來源。一些競爭對手可能不是在每個細分市場都出現，而是出現在某特定的市場中。因此不同競爭對手需要進行不同深度水平的分析，對那些已經或有能力對公司的核心業務產生重要影響的競爭對手尤其要密切注意。

新的和潛在的進入者

　　現有直接競爭對手可能會因打破現有市場結構而損失慘重，因此主要的競爭威脅不一定來自它們，而可能來自于新的潛在的競爭對手。新的競爭對手包括以下幾種：

進人壁壘低的企業

有明顯經驗效應或協同性收益的企業

前向一體化或后向一體化企業

非相關產品收購者，進入將給其帶來財務上的協同效應

具有潛在技術競爭優勢的企業

競爭對手情報來源

　　對競爭對手的信息進行例行的、細致的、公開的收集是非常重要的基礎工作。競爭信息的主要來源包括以下幾部分：

年度報告

競爭產品的文獻資料

內部報紙和雜志。這些通常是非常有用的，因為它們記載了許多詳細信息，如：重大任命，員工背景，業務單位描述，理念和宗旨的陳述，新產品和服務以及重大戰略行動等。

競爭對手的歷史。這對了解競爭對手文化、現有戰略地位的基本原理以及內部系統和政策的詳細信息是有用的。

廣告。從此可以了解主題，媒體選擇，花費水平和特定戰略的時間安排。

行業出版物。這對了解財務和戰略公告、產品數據等諸如此類的信息是有用的。

公司官員的論文和演講。這對于獲得內部程序細節、組織的高級管理理念和戰略意圖是有用的。

銷售人員的報告。雖然這些經常帶有偏見性，但地區經理的信息報告提供了有關競爭對手、消費者、價格、產品、服務、質量、配送等此類的第一手資料。

顧客。來自顧客的報告可向內部積極索要獲得，也可從外部市場調研專家處獲得。

供應商。來自供應商的報告對于評價諸如競爭對手投資計劃、行動水平和效率等是非常有用的。

專家意見。許多公司通過外部咨詢來評價和改變它們的戰略。對這些外部專家的了解是有用的，因為他們在解決問題時通常采用一種特定的模式。

證券經紀人報告。這些通常能從競爭對手簡報中獲得有用的操作性的細節。同樣，行業研究也可能提供有關某一競爭對手在特定國家或地區的有用信息。

雇傭的高級顧問。可以雇傭從競爭對手那里退休的管理人員作為自己的咨詢人員，有關他們以前雇主的信息可以在要求他們在特定工作領域提供幫助時起到有效的決定性作用。

競爭對手分析數據庫

　　對大量收集到的競爭對手資料應建立完善的競爭對手分析數據庫，以便充分、及時地使用。應當收集的數據包括以下內容：

競爭對手或潛在競爭對手的名字；

作業場所的數量和位置；

每個單位的人員數量和特征；

競爭對手組織和業務單位結構的詳細情況；

產品和服務范圍情況，包括相對質量和價格；

按顧客和地區細分的市場詳情；

溝通策略、開支水平、時間安排、媒體選擇、促銷活動和廣告支持等詳情

銷售和服務組織的詳情，包括數量、組織、責任、重要客戶需求的特殊程序、小組銷售能力和銷售人員劃分方法

市場(包括重要客戶需求的確認與服務)的詳情，顧客忠誠度估計和市場形象；

顧客忠誠度的估計和相對市場形象

有關研發費用、設備、開發主題、特殊技能和特征的詳情，及地理覆蓋區域

有關作業和系統設備的詳情，包括能力、規模、范圍、新舊程度、利用情況、產出效率評價、資本密集度和重置政策；

重要顧客和供應商的詳情；

職員數量，生產力，工資水平，獎懲政策；

在競爭對手組織內部關鍵人員的詳情；

控制、信息和計劃系統的詳情。

　　利用這個數據庫，可以分析和評價競爭對手未來的戰略行動，并提出指導客戶獲得和保持競爭優勢的建議。

分析競爭對手戰略

　　要評價主要競爭對手的相對優勢和劣勢，必須對它們的戰略進行分析和評價。大多數大客戶都是多元化經營的，因此需要在多個層次上對競爭對手的戰略進行評價：

　　（1）職能戰略分析。競爭對手的的每一個業務的主要職能戰略都必須確認和評價。

　　營銷戰略

相對自己的產品／服務策略，競爭采用了什么樣的策略?

自己的產品/市場顧客細分市場的規模有多大?在服務的分市場上，每個競爭對手的市場份額是怎樣的?

每種產品/服務的細分市場的增長如何?細分市場上的每個競爭對手的增長是怎樣的?市場細分的集中程度和趨勢怎樣的?

每個競爭對手的產品／服務線戰略是什么?是全線戰略還是獨辟蹊徑市場戰略?

每個競爭對手對新型服務采取什么；

每個競爭對手的相對服務產品質量；怎樣的?

每個競爭對手在產品／服務線上或顧客細分市場上的定價策略是什么?

每個競爭對手的相對廣告促銷戰略是什么?

競爭對手是如何服務于每個產品細分市場的?

每個競爭對手的明顯營銷目標是什么？

競爭對手對市場變化的反應速度如何？

競爭對手的營銷策略是如何適應其客戶文化的?在過去，職能部門是否是關鍵管理人員的來源?

　　生產作業戰略

每個競爭對手的生產／作業單位的數量、規模和位置是怎樣的?

它們之間是如何比較的?每個單位生產的產品范圍是怎樣的?

它們的估計生產能力是多少?生產能力利用率如何?

債務人、債權人和股市上的營運資本各有多少?

每個單位有多少人?工資水平如何?相對生產力是怎樣的

向客戶內其它業務單位的銷售有多少?接受了多少來自客戶內其它業務單位的供應?

采用了什么樣的激勵制度／報酬制度?

什么樣的服務需要外包?外包的業務在增加還是在減少？

每個競爭對手的生產是怎樣適應其組織的?生產／作業單位是否是關鍵管理人員的來源?

每個競爭對手應變市場變化的靈活性如何?每個競爭對手對市場變化作出反應的速度有多快?

　　研究和開發戰略

新的服務在何處開發?

預計的研發經費是多少?這是怎樣比較的?又是如何變化的?

研究部門有多少人，開發部門有多少人?

每個競爭對手近期新產品引進和專利的記錄如何?

每個競爭對手對革新作出反應的速度如何?做出的反應一般有哪些?

與行業平均水平相比競爭對手的增長率怎樣?

是否有足夠的現金可用于維持業務的發展和擴張?

現金和營運資本的管理如何?

　　（2）業務單位戰略分析

　　對每個競爭對手，都需要在業務單位的水平上對其進行分析和評價，以便看清在競爭對手的整體戰略中每個業務適合哪一個部分。要回答這一問題，就必須分析業務單位的作用、它的目標、組織結構、控制和激勵系統、戰略地位、環境限制和機遇、領導的地位，以及業務單位的業績表現等。

　　每個業務在競爭對手整體投資組合中的地位也需要分析。可能影響業務單位行為的問題有：整個集團財務目標的評價，增長能力和股東期望增長率，關鍵優勢和劣勢，變革的能力和總體組合投資的特點；戰略關鍵決策者尤其是客戶領導的價值觀和期望；歷史上對競爭性行為的反應；對競爭對手的信心和期望。

價值鏈分析法（VCA，value chain analysis）——公司之間關系的協調機制

　　價值鏈分析方法視企業為一系列的輸入、轉換與輸出的活動序列集合，每個活動都有可能相對于最終產品產生增值行為，從而增強企業的競爭地位。企業通過信息技術和關鍵業務流程的優化是實現企業戰略的關鍵。企業通過在在價值鏈過程中靈活應用信息技術，發揮信息技術的使能作用、杠桿作用和乘數效應，可以增強企業的競爭能力。

　　為了提升企業戰略，美國戰略管理學家Porter（1985）第一次提出價值鏈分析的方法。價值鏈是一種高層次的物流模式，由原材料作為投入資產開始，直至原料通過不同過程售給顧客為止，其中做出的所有價值增值活動都可作為價值鏈的組成部分。價值鏈的范疇從核心企業內部向前延伸到了供應商，向后延伸到了分銷商、服務商和客戶。這也形成了價值鏈中的作業之間、公司內部各部門之間、公司和客戶以及公司和供應商之間的各種關聯，使價值鏈中作業之間、核心企業內部部門之間、核心企業與節點企業之間以及節點企業之間存在著相互依賴關系，進而影響價值鏈的業績。因此，協調、管理和控制價值鏈中節點企業之間的相互依賴關系，提高價值鏈中各節點企業的作業效率和績效非常重要(Thompson, 1967）。Thompson還認為，價值鏈中作業之間的依賴程度越高（即它們的聯系越強），就越需要協調和管理價值鏈中節點企業之間的關系。協調價值鏈中各節點企業之間的關系，就是要在各方相互信任的基礎上，利用共享的有關信息，對整個價值鏈中相互依賴的作業進行定位、協調和優化，把生產資源的分工協作和物流過程組織成為總成本最低、效率最高的供應鏈，使處在價值鏈上的各節點企業具有共同的價值取向，取得最大的價值增值，從而實現“多贏”的目的。

　　價值鏈中節點企業之間關系的協調基礎。公司的完整價值鏈是一個跨越組織邊界的供應鏈中顧客、供應商亦即價值鏈中不同企業所有相關作業的一系列組合。協調價值鏈中節點企業之間關系的核心問題之一在于使價值鏈中各節點企業之間能夠協同運作。而如何管理和控制價值鏈中各公司之間所發生的相互依賴的作業以及節點企業之間的資金往來等兩類問題就成為協調節點企業之間關系的關鍵。管理手段與價值鏈中各節點企業之間的合作關系（如合并的、系列的還是互惠的關系）以及這些公司所從事作業的不確定性有關。

　　1.節點企業之間關系的協調手段

　　一般地，我們用行政命令作為主要手段協調公司內部的關系。然而，價值鏈中的各個公司相互獨立，無法用正式權威的行政機制對其相互之間的關系進行協調。 Gulati和Singh （1998）認為，采用激勵機制、標準操作程序、爭端解決過程和非市場計價系統等手段對企業進行激勵、監督甚至適當的命令，可以達到協調、管理和控制價值鏈中各節點企業之間關系的目的。

　　2.信息共享與節點企業之間的關系

　　要協調價值鏈中各節點企業的關系，就必須對價值鏈中企業之間的有關信息進行共享和溝通，從而使價值鏈中的企業全面快速了解和掌握價值鏈中其他聯盟企業所發生的有關作業，并對這些作業從“價值”的角度重新進行串聯，有效地安排作業。而協調的過程能否持續下去，取決于企業對關鍵資源的控制是否一直處于優勢地位。這種優勢地位將最終導致資金的流向。如果信息不對稱，價值鏈中節點企業可以通過控制信息流的關鍵點而配置資源、安排作業，產生額外的代理成本。然而，當價值鏈中的節點企業之間實現相關信息的交流時，核心企業會通過協調的方法，促使價值鏈中各企業不斷提高有關作業的效率，實現價值鏈的最大增值，也強化價值鏈中所有節點企業的競爭力(這需要核心企業對于合作企業有所承諾，如共享的信息只用于提高供應鏈的作業效率，而不是淘汰效率不高的伙伴企業及其作業等等)。

　　現實的問題在于信息協同行為可能會泄漏企業的商業機密，另外，如果信息協同所要求的某些額外投資屬于專屬資產，還會增加價值鏈中聯盟企業的運營成本，這些都使得價值鏈中的企業有可能對于協同溝通有關信息缺乏足夠的興趣。因此實現公司間敏感信息互換的基礎條件，就是在價值鏈中相鄰節點企業之間建立相互信任。而核心企業的信譽會直接影響價值鏈中各聯盟企業相互間的信任程度。

　　價值鏈中各企業之間所共享的信息與聯盟企業之間的合作形式及其發展階段有關。Tomkins (2001)在一定的框架下對價值鏈中公司之間的信息以及會計的作用進行了定位。他把與“建立誠信”有關的信息稱作第一類信息，把與“掌握事項”有關的信息稱作第二類信息。他認為，誠信建立在公司價值鏈中節點企業相互信任的基礎上，核心企業可以借助于第一類信息，獲取第二類信息，并在節點企業之間進行信息共享，進而掌握、協調并控制價值鏈中企業所發生的有關作業，管理節點企業之間的關系，從而實現公司整個價值鏈的增值。Tomkins (2001)還認為與“掌握事項”有關的第二類信息能使企業“對協作的前景進行計劃和決策”，特別能“對戰略、投資和正在進行的運營做出經濟評價”。因此，獲取第二類信息，可以將價值鏈上的節點企業視為一個整體，掌握價值鏈中發生的相關作業，協調、管理和控制發生這些作業的節點企業之間的關系，進而形成節點企業之間的協作聯盟，實現成本控制，增強價值鏈上所有企業的競爭力。然而“掌握事項”必須以“誠信”為前提。

　　3.節點企業之間資金往來的管理

　　價值鏈中各聯盟企業之間發生的作業種類繁多，控制作業的人差異明顯（如投機型或理智型），使得節點企業之間可能發生的作業具有不同的特點。如價值鏈中的聯盟企業為獲得競爭優勢而購買的專屬資產或通用資產不同、各企業的不確定性水平和經營環境不同，以及作業發生頻率不同等特點都會直接影響節點企業資金往來的管理方法。

　　Williamson(1985)用交易成本經濟學理論理解價值鏈中公司之間資金往來的管理。他認為，之所以需要管理價值鏈中節點企業之間的資金往來，是出于防止某聯盟公司的潛在投機行為，保護價值鏈中其他參與合作的節點企業利益的目的。另有研究表明，企業信譽的好壞，會直接影響價值鏈中各聯盟企業相互間的信任程度，因而在治理節點企業之間關系時，可以將企業信譽作為一種重要的非正式控制機制，去影響企業之間需要正式控制的水平(Dekker, 2000；Tomkins,2001；Van der Meer Kooistra and Vosselman，2000)。一般來說，價值鏈中有資金往來關系的企業數量越多，需要控制的問題也越多，合作者需要受到的保護也越多。而用誠信做保證的“第一類信息”，可以增加伙伴企業的信心，相信合作者互相之間不會發生不正當的投機行為。