企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI：Key Performance Indicator)是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門(mén)主管明確部門(mén)的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門(mén)人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績(jī)效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績(jī)效計(jì)劃的重要組成部分。
關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的特點(diǎn)
來(lái)自于對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解
這首先意味著，作為衡量各職位工作績(jī)效的指標(biāo)，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)所體現(xiàn)的衡量?jī)?nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)構(gòu)成公司戰(zhàn)略目標(biāo)的有效組成部分或支持體系時(shí)，它所衡量的職位便以實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)部分作為自身的主要職責(zé)；如果KPI與公司戰(zhàn)略目標(biāo)脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生分歧。
KPI來(lái)自于對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，其第二層含義在于，KPI是對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化和發(fā)展。公司戰(zhàn)略目標(biāo)是長(zhǎng)期的、指導(dǎo)性的、概括性的，而各職位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)內(nèi)容豐富，針對(duì)職位而設(shè)置，著眼于考核當(dāng)年的工作績(jī)效、具有可衡量性。因此，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是對(duì)真正驅(qū)動(dòng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的具體因素的發(fā)掘，是公司戰(zhàn)略對(duì)每個(gè)職位工作績(jī)效要求的具體體現(xiàn)。
最后一層含義在于，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)隨公司戰(zhàn)略目標(biāo)的發(fā)展演變而調(diào)整。當(dāng)公司戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)轉(zhuǎn)移時(shí)，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內(nèi)容。
關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是對(duì)績(jī)效構(gòu)成中可控部分的衡量
企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效果是內(nèi)因外因綜合作用的結(jié)果，這其中內(nèi)因是各職位員工可控制和影響的部分，也是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)所衡量的部分。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其它方面影響。例如，銷(xiāo)售量與市場(chǎng)份額都是衡量銷(xiāo)售部門(mén)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)能力的標(biāo)準(zhǔn)，而銷(xiāo)售量是市場(chǎng)總規(guī)模與市場(chǎng)份額相乘的結(jié)果，其中市場(chǎng)總規(guī)模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場(chǎng)份額更體現(xiàn)了職位績(jī)效的核心內(nèi)容，更適于作為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。
KPI是對(duì)重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的衡量，而不是對(duì)所有操作過(guò)程的反映
每個(gè)職位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務(wù)更復(fù)雜，但KPI只對(duì)其中對(duì)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)影響較大，對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進(jìn)行衡量。
KPI是組織上下認(rèn)同的
KPI不是由上級(jí)強(qiáng)行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過(guò)程由上級(jí)與員工共同參與完成，是雙方所達(dá)成的一致意見(jiàn)的體現(xiàn)。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關(guān)人員對(duì)職位工作績(jī)效要求的共同認(rèn)識(shí)。
KPI所具備的特點(diǎn)，決定了KPI在組織中舉足輕重的意義。
首先，作為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，KPI的制定有力地推動(dòng)公司戰(zhàn)略在各單位各部門(mén)得以執(zhí)行；
其次，KPI為上下級(jí)對(duì)職位工作職責(zé)和關(guān)鍵績(jī)效要求有了清晰的共識(shí)，確保各層各類(lèi)人員努力方向的一致性；
第三，KPI為績(jī)效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎(chǔ)；
第四，作為關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的績(jī)效的反映，KPI幫助各職位員工集中精力處理對(duì)公司戰(zhàn)略有最大驅(qū)動(dòng)力的方面；
第五，通過(guò)定期計(jì)算和回顧KPI執(zhí)行結(jié)果，管理人員能清晰了解經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中的關(guān)鍵績(jī)效參數(shù)，并及時(shí)診斷存在的問(wèn)題，采取行動(dòng)予以改進(jìn)。
建立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)會(huì)議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚(yú)骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，也就是企業(yè)價(jià)值評(píng)估的重點(diǎn)。然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)，即企業(yè)級(jí)KPI。
接下來(lái)，各部門(mén)的主管需要依據(jù)企業(yè)級(jí)KPI建立部門(mén)級(jí)KPI，并對(duì)相應(yīng)部門(mén)的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績(jī)效驅(qū)動(dòng)因數(shù)(技術(shù)、組織、人)，確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門(mén)級(jí)的KPI，以便確定評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。
然后，各部門(mén)的主管和部門(mén)的KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。這些業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對(duì)KPI體系的建立和測(cè)評(píng)過(guò)程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過(guò)程，也必將對(duì)各部門(mén)管理者的績(jī)效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。
指標(biāo)體系確立之后，還需要設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。一般來(lái)說(shuō)，指標(biāo)指的是從哪些方面衡量或評(píng)價(jià)工作，解決“評(píng)價(jià)什么”的問(wèn)題；而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，解決“被評(píng)價(jià)者怎樣做，做多少”的問(wèn)題。
最后，必須對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行審核。比如，審核這樣的一些問(wèn)題：多個(gè)評(píng)價(jià)者對(duì)同一個(gè)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，結(jié)果是否能取得一致？這些指標(biāo)的總和是否可以解釋被評(píng)估者80%以上的工作目標(biāo)？跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)能夠全面、客觀地反映被評(píng)價(jià)對(duì)象的績(jī)效，而且易于操作。
每一個(gè)職位都影響某項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的一個(gè)過(guò)程，或影響過(guò)程中的某個(gè)點(diǎn)。在訂立目標(biāo)及進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，應(yīng)考慮職位的任職者是否能控制該指標(biāo)的結(jié)果，如果任職者不能控制，則該項(xiàng)指標(biāo)就不能作為任職者的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。比如，跨部門(mén)的指標(biāo)就不能作為基層員工的考核指標(biāo)，而應(yīng)作為部門(mén)主管或更高層主管的考核指標(biāo)。
績(jī) 效管理是管理雙方就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)的過(guò)程，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標(biāo)的依據(jù)來(lái)自部門(mén)的KPI，部門(mén)的KPI來(lái)自上級(jí)部門(mén)的KPI，上級(jí)部門(mén)的KPI來(lái)自企業(yè)級(jí)KPI。只有這樣，才能保證每個(gè)職位都是按照企業(yè)要求的方向去努力。
善用KPI考評(píng)企業(yè)，將有助于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)集成化，提高企業(yè)的效率，精簡(jiǎn)不必要的機(jī)構(gòu)、不必要的流程和不必要的系統(tǒng)。
目前常用的方法是魚(yú)骨圖分析法和九宮圖分析法，這些方法可以幫助我們?cè)趯?shí)際工作中抓住主要問(wèn)題，解決主要矛盾。
魚(yú)骨圖分析的主要步驟：
1、確定個(gè)人/部門(mén)業(yè)務(wù)重點(diǎn)。確定那些因素與公司業(yè)務(wù)相互影響；
2、確定業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。定義成功的關(guān)鍵要素，滿(mǎn)足業(yè)務(wù)重點(diǎn)所需的策略手段。
3、確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，判斷一項(xiàng)業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)是否達(dá)到的實(shí)際因素。
依據(jù)公司級(jí)的KPI逐步分解到部門(mén)，進(jìn)而分解到部門(mén)，再由部門(mén)分解到各個(gè)職位，依次采用層層分解，互為支持的方法，確定各部門(mén)、各職位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，并用定量或定性的指標(biāo)確定下來(lái)。
績(jī)效是具有一定素質(zhì)的員工圍繞職位應(yīng)負(fù)責(zé)任，在所達(dá)到的階段性結(jié)果及過(guò)程中的行為表現(xiàn)。其中職位應(yīng)負(fù)責(zé)任的衡量就是通過(guò)職位的KPI體現(xiàn)出來(lái)，這個(gè)KPI體現(xiàn)了員工對(duì)部門(mén)/公司貢獻(xiàn)的大小。
●研發(fā)系統(tǒng)
1、組織增幅
指標(biāo)名稱(chēng)：新產(chǎn)品銷(xiāo)售額比率增長(zhǎng)率和老產(chǎn)品市場(chǎng)增長(zhǎng)率
指標(biāo)定義：年度新產(chǎn)品訂貨額占全部銷(xiāo)售訂貨額比率的增長(zhǎng)率，老產(chǎn)品的凈增幅
設(shè)立目的：反映產(chǎn)品研發(fā)的效果，體現(xiàn)公司后勁的增長(zhǎng)，堅(jiān)持產(chǎn)品的市場(chǎng)檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)
數(shù)據(jù)收集：財(cái)務(wù)部
2、生產(chǎn)率提高
指標(biāo)名稱(chēng)：人均新產(chǎn)品毛利增長(zhǎng)率
指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)新產(chǎn)品銷(xiāo)售收入減去新產(chǎn)品銷(xiāo)售成本后的毛利與研發(fā)系統(tǒng)員工平均人數(shù)之比的增長(zhǎng)率。
設(shè)立目的：反映研發(fā)系統(tǒng)人員的平均效率，控制研發(fā)系統(tǒng)人員結(jié)構(gòu)和改善研發(fā)管理
數(shù)據(jù)收集：人力資源部
3、成本控制
指標(biāo)名稱(chēng)：老產(chǎn)品技術(shù)優(yōu)化及物料成本降低額
指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)，銷(xiāo)售的老產(chǎn)品扣除可比采購(gòu)成本升(降)因素后的物料成本降低額。
設(shè)立目的：促使研發(fā)部門(mén)不斷完善和改進(jìn)老產(chǎn)品，降低老產(chǎn)品物料成本，提高老產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。
數(shù)據(jù)收集：財(cái)務(wù)部
指標(biāo)名稱(chēng)：運(yùn)行產(chǎn)品故障數(shù)下降率
指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)，網(wǎng)上運(yùn)行產(chǎn)品故障總數(shù)的下降率
設(shè)立目的：促使研發(fā)系統(tǒng)提高新、老產(chǎn)品的質(zhì)量和穩(wěn)定性，降低產(chǎn)品維護(hù)費(fèi)用
數(shù)據(jù)收集：市場(chǎng)部
●營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)
1、組織增幅
指標(biāo)名稱(chēng)：銷(xiāo)售額增長(zhǎng)率
指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)，分別按訂貨口徑計(jì)算和按銷(xiāo)售回款口徑計(jì)算的銷(xiāo)售額增長(zhǎng)率
設(shè)立目的：作為反映公司整體組織增幅和市場(chǎng)占有率提高的主要指標(biāo)
數(shù)據(jù)收集：財(cái)務(wù)部
指標(biāo)名稱(chēng)：出口收入占銷(xiāo)售收入比率增長(zhǎng)率
指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)，出口收入占銷(xiāo)售收入比率的增長(zhǎng)率
設(shè)立目的：強(qiáng)調(diào)增加出口收入的戰(zhàn)略意義，促進(jìn)出口收入增長(zhǎng)
數(shù)據(jù)收集：財(cái)務(wù)部
2、生產(chǎn)率提高
指標(biāo)名稱(chēng)：人均銷(xiāo)售毛利增長(zhǎng)率
指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)，產(chǎn)品銷(xiāo)售收入減去產(chǎn)品銷(xiāo)售成本后的毛利與營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)平均員工人數(shù)之比
設(shè)立目的：反映營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)貨款回收責(zé)任的履行情況和效率，增加公司收入，改善現(xiàn)金流量
數(shù)據(jù)收集：人力資源部
3、成本控制
指標(biāo)名稱(chēng)：銷(xiāo)售費(fèi)用率降低率
指標(biāo)定義：計(jì)劃期銷(xiāo)售費(fèi)用支出占銷(xiāo)售收入比率的降低率
設(shè)立目的：反映銷(xiāo)售費(fèi)用投入產(chǎn)生銷(xiāo)售收入的效果，促使?fàn)I銷(xiāo)系統(tǒng)更有效地分配和使用銷(xiāo)售費(fèi)用
數(shù)據(jù)收集：財(cái)務(wù)部
指標(biāo)名稱(chēng)：合同錯(cuò)誤率降低率
指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)發(fā)生錯(cuò)誤的合同數(shù)占全部合同數(shù)的比率的降低率
設(shè)立目的：促進(jìn)營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)減少合同錯(cuò)誤，合理承諾交貨期，從而提高整個(gè)公司計(jì)劃水平和經(jīng)濟(jì)效益。
數(shù)據(jù)收集：生產(chǎn)總部
●采購(gòu)系統(tǒng)
1、組織增幅
指標(biāo)名稱(chēng)：合格物料及時(shí)供應(yīng)率提高率
指標(biāo)定義：指計(jì)劃期內(nèi)，經(jīng)IQC檢驗(yàn)合格的采購(gòu)物料及時(shí)供應(yīng)的項(xiàng)次各占生產(chǎn)需求的物料采購(gòu)項(xiàng)次的比率的提高率
設(shè)立目的：反映采購(gòu)系統(tǒng)管理供應(yīng)商的能力，以及對(duì)均衡生產(chǎn)的保障能力和響應(yīng)能力
數(shù)據(jù)收集：生產(chǎn)總部
2、生產(chǎn)率提高
指標(biāo)名稱(chēng)：人均物料采購(gòu)額增長(zhǎng)率
指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)，到貨的物料采購(gòu)總額與采購(gòu)系統(tǒng)平均員工人數(shù)之比
設(shè)立目的：反映采購(gòu)系統(tǒng)的生產(chǎn)率，促使其減人增效
數(shù)據(jù)收集：人力資源部
3、成本控制
指標(biāo)名稱(chēng)：可比采購(gòu)成本降低率
指標(biāo)定義：按代表性物料品種(重點(diǎn)是A類(lèi)物品)計(jì)算的與上年同期比較或與業(yè)界最佳水平比較的采購(gòu)成本降低率，在采購(gòu)成本中包含采購(gòu)系統(tǒng)的費(fèi)用分?jǐn)傤~
設(shè)立目的：降低物料采購(gòu)綜合成本
數(shù)據(jù)收集：生產(chǎn)總部
●生產(chǎn)系統(tǒng)
1、組織增幅
指標(biāo)名稱(chēng)：及時(shí)齊套發(fā)貨率增長(zhǎng)率
指標(biāo)定義：指在計(jì)劃期內(nèi)生產(chǎn)系統(tǒng)按照訂貨合同及時(shí)齊套正確發(fā)貨的產(chǎn)值占計(jì)劃產(chǎn)值的比率
設(shè)立目的：反映生產(chǎn)系統(tǒng)和公司整體的合同履約能力
數(shù)據(jù)收集：市場(chǎng)部
2、生產(chǎn)率提高
指標(biāo)名稱(chēng)：人均產(chǎn)值增長(zhǎng)率
指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)生產(chǎn)系統(tǒng)總產(chǎn)值與平均員工人數(shù)之比
設(shè)立目的：反映生產(chǎn)系統(tǒng)的勞動(dòng)生產(chǎn)率，促使其減人增效
數(shù)據(jù)收集：人力資源部
3、成本控制
指標(biāo)名稱(chēng)：制造費(fèi)用率降低率
指標(biāo)定義：產(chǎn)品制造成本中制造費(fèi)用所占比率的降低率
設(shè)立目的：促使生產(chǎn)系統(tǒng)降低制造費(fèi)用
數(shù)據(jù)收集：財(cái)務(wù)部
指標(biāo)名稱(chēng)：產(chǎn)品制造直通率提高率
指標(biāo)定義：產(chǎn)品(含元器件)一次性通過(guò)生產(chǎn)過(guò)程各階段檢驗(yàn)的批次占全部生產(chǎn)批次的比率的提高率
設(shè)立目的：提高制造質(zhì)量，降低制造質(zhì)量成本
數(shù)據(jù)收集：管理工程部
●財(cái)經(jīng)管理系統(tǒng)
1、組織增幅
指標(biāo)名稱(chēng)：凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率
指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)，凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率
設(shè)立目的：旨在促進(jìn)財(cái)經(jīng)管理系統(tǒng)通過(guò)全面預(yù)算的有效控制和對(duì)貨款回收的有效監(jiān)控，促使公司最終成果的增長(zhǎng)
數(shù)據(jù)收集：管理工程部
2、生產(chǎn)率提高
指標(biāo)名稱(chēng)：財(cái)經(jīng)管理人員比例降低率
指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)，華為技術(shù)財(cái)經(jīng)管理系統(tǒng)人員平均數(shù)占公司員工平均數(shù)的比例降低率
設(shè)立目的：旨在促進(jìn)財(cái)經(jīng)管理系統(tǒng)減人、增效
數(shù)據(jù)收集：人力資源部
3、成本控制
指標(biāo)名稱(chēng)：管理費(fèi)用率降低率
指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)，公司管理費(fèi)用支出(不含研發(fā)費(fèi)用)占銷(xiāo)售收入的比率的降低率
設(shè)立目的：促使財(cái)經(jīng)管理系統(tǒng)通過(guò)全面預(yù)算管理，有效地提高管理費(fèi)用支出效果和降低管理費(fèi)用率
數(shù)據(jù)收集：管理工程部
KPI指標(biāo)的提取，可以 “十字對(duì)焦、職責(zé)修正” 一句話(huà)概括。但在具體的操作過(guò)程中，要做到在各層面都從縱向戰(zhàn)略目標(biāo)分解、橫向結(jié)合業(yè)務(wù)流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要運(yùn)用表格的方式說(shuō)明KPI指標(biāo)的提取流程。
圖：KPI指標(biāo)提取總示意圖
分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，分析并建立各子目標(biāo)與主要業(yè)務(wù)流程的聯(lián)系
企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)在通常情況下均可以分解為幾項(xiàng)主要的支持性子目標(biāo)，而這些支持性的更為具體的子目標(biāo)本身需要企業(yè)的某些主要業(yè)務(wù)流程的支持才能在一定程度上達(dá)成。因此，在本環(huán)節(jié)上需要完成以下工作：
1、企業(yè)高層確立公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)（可用魚(yú)骨圖方式）；
2、由企業(yè)（中）高層將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為主要的支持性子目標(biāo)（可用魚(yú)骨圖方式）
3、將企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程與支持性子目標(biāo)之間建立關(guān)聯(lián)。
圖：戰(zhàn)略目標(biāo)分解魚(yú)骨圖方式示例
圖：戰(zhàn)略目標(biāo)與流程分解示例
確定各支持性業(yè)務(wù)流程目標(biāo)
在確認(rèn)對(duì)各戰(zhàn)略子目標(biāo)的支持性業(yè)務(wù)流程后，需要進(jìn)一步確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程在支持戰(zhàn)略子目標(biāo)達(dá)成的前提下流程本身的總目標(biāo)，并運(yùn)用九宮圖的方式進(jìn)一步確認(rèn)流程總目標(biāo)在不同維度上的詳細(xì)分解內(nèi)容。
表：確認(rèn)流程目標(biāo)示例
確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程與各職能部門(mén)的聯(lián)系
本環(huán)節(jié)通過(guò)九宮圖的方式建立流程與工作職能之間的關(guān)聯(lián)，從而在更微觀的部門(mén)層面建立流程、職能與指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)，為企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)和部門(mén)績(jī)效指標(biāo)建立聯(lián)系。
確認(rèn)業(yè)務(wù)流程與職能部門(mén)聯(lián)系示例
部門(mén)級(jí)KPI指標(biāo)的提取
在本環(huán)節(jié)中要將從通過(guò)上述環(huán)節(jié)建立起來(lái)的流程重點(diǎn)、部門(mén)職責(zé)之間的聯(lián)系中提取部門(mén)級(jí)的KPI指標(biāo)。
表：部門(mén)級(jí)KPI指標(biāo)提取示例
目標(biāo)、流程、職能、職位目標(biāo)的統(tǒng)一
根據(jù)部門(mén)KPI、業(yè)務(wù)流程以及確定的各職位職責(zé)，建立企業(yè)目標(biāo)、流程、職能與職位的統(tǒng)一。
表：KPI進(jìn)一步分解到職位示例
隨著對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰地了解對(duì)創(chuàng)造公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)操作情況；
能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的變化程度，使管理者及時(shí)診斷經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題并采取措施；
區(qū)分定性、定量?jī)纱笾笜?biāo)，有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行；
對(duì)關(guān)鍵、重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)行為的反應(yīng)，使管理者集中精力于對(duì)業(yè)績(jī)有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)方面；
由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同，為業(yè)績(jī)管理和上下級(jí)的交流溝通提供一個(gè)客觀基礎(chǔ)。
關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的SMART原則
確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有一個(gè)重要的SMART原則。SMART是5個(gè)英文單詞首字母的縮寫(xiě)：
S代表具體(Specific)，指績(jī)效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；
M代表可度量(Measurable)，指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；
A代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable)，指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo)；
R代表現(xiàn)實(shí)性(Realistic)，指績(jī)效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察；
T代表有時(shí)限(Time bound)，注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限。
確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)一般遵循下面的過(guò)程。
1、建立評(píng)價(jià)指標(biāo)體系
可按照從宏觀到微觀的順序，依次建立各級(jí)的指標(biāo)體系。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，并確定這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) (KPI)，從而建立企業(yè)級(jí)KPI。接下來(lái)，各部門(mén)的主管需要依據(jù)企業(yè)級(jí)KPI建立部門(mén)級(jí)KPI。然后，各部門(mén)的主管和部門(mén)的KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步分解為更細(xì)的KPI。這些業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。
2、設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)
一般來(lái)說(shuō)，指標(biāo)指的是從哪些方面來(lái)對(duì)工作進(jìn)行衡量或評(píng)價(jià)；而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平。指標(biāo)解決的是我們需要評(píng)價(jià)“什么”的問(wèn)題，標(biāo)準(zhǔn)解決的是要求被評(píng)價(jià)者做得“怎樣”、完成“多少” 的問(wèn)題。
3、審核關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)
對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行審核的目的主要是為了確認(rèn)這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是否能夠全面、客觀的反映被評(píng)價(jià)對(duì)象的工作績(jī)效、以及是否適合于評(píng)價(jià)操作。
KPl系統(tǒng)設(shè)計(jì)原則誤區(qū)及解路
當(dāng)進(jìn)行KPI系統(tǒng)設(shè)計(jì)時(shí)，設(shè)計(jì)者被遵循SMART原則。一般來(lái)講，KPI的設(shè)計(jì)者對(duì)于這個(gè)SMART原則是很熟悉的，但是，在實(shí)際設(shè)計(jì)應(yīng)用的時(shí)候，卻往往陷入以下誤區(qū)。
1、對(duì)具體原則理解偏差帶來(lái)的指標(biāo)過(guò)分細(xì)化問(wèn)題
具體原則的本意是指績(jī)效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)。但是，不少設(shè)計(jì)者理解成指標(biāo)不能籠統(tǒng)的話(huà)，就應(yīng)盡量細(xì)化。然而，過(guò)分細(xì)化的指標(biāo)可能導(dǎo)致指標(biāo)不能成為影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。比如，天津某化工原料制造企業(yè)在其原來(lái)的 KPI考核系統(tǒng)里，對(duì)辦公室平日負(fù)責(zé)辦公用品發(fā)放的文員也設(shè)定了一個(gè)考核指標(biāo)：“辦公用品發(fā)放態(tài)度”，相關(guān)人員對(duì)這一指標(biāo)的解釋是，為了取得員工的理解以便操作，對(duì)每個(gè)員工的工作都設(shè)定了指標(biāo)，并對(duì)每個(gè)指標(biāo)都進(jìn)行了細(xì)化，力求達(dá)到具體可行。而實(shí)際上，這個(gè)“辦公用品發(fā)放態(tài)度”指標(biāo)盡管可以用來(lái)衡量文員的工作效果，但它對(duì)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造并非是“關(guān)鍵”的。因此，將該指標(biāo)納入KPI系統(tǒng)是不合適的。
2、對(duì)可度量原則理解偏差帶來(lái)的關(guān)鍵指標(biāo)遺漏問(wèn)題
可度量原則是指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或信息是可以獲得的。可度量原則是所有KPI設(shè)計(jì)者應(yīng)注重的一個(gè)靈魂性的原則，因?yàn)榭己说目尚行酝c這個(gè)原則的遵循有最直接關(guān)系。然而，可度量并不是單純指可量化，可度量原則并不要求所有的KPI指標(biāo)都必須是量化指標(biāo)。但是，在KPI系統(tǒng)實(shí)際設(shè)計(jì)中，一些設(shè)計(jì)者卻過(guò)分追求量化，盡力使所有的指標(biāo)都可以量化。誠(chéng)然，量化的指標(biāo)更便于考核和對(duì)比，但過(guò)分追求指標(biāo)的量化程度，往往會(huì)使一些不可量化的關(guān)鍵指標(biāo)被遺漏在 KPI系統(tǒng)之外。比如，銷(xiāo)售部門(mén)的絕大多數(shù)指標(biāo)是可以量化的，因此應(yīng)盡量采用量化指標(biāo)，而人力資源部門(mén)的某些工作是很難量化的。這時(shí)候，如果仍舊強(qiáng)調(diào)指標(biāo)的可量化性，則會(huì)導(dǎo)致一些部門(mén)的KPI指標(biāo)數(shù)量不足，不能反映其工作中的關(guān)鍵業(yè)績(jī)。
3、對(duì)可實(shí)現(xiàn)原則理解偏差帶來(lái)的指標(biāo)“中庸”問(wèn)題
可實(shí)現(xiàn)原則是指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，要避免設(shè)立過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo)。由于過(guò)高的目標(biāo)可能導(dǎo)致員工和企業(yè)無(wú)論怎樣努力都無(wú)法完成，這樣指標(biāo)就形同虛設(shè)，沒(méi)有任何意義；而過(guò)低的目標(biāo)設(shè)置又起不到激勵(lì)作用，因此，KPI系統(tǒng)的設(shè)計(jì)者為避免目標(biāo)設(shè)置的兩極化，往往都趨于“中庸”，通常愛(ài)選擇均值作為指標(biāo)。但是，并非所有“中庸”的目標(biāo)都是合適的，指標(biāo)的選擇需要與行業(yè)的成長(zhǎng)性、企業(yè)的成長(zhǎng)性及產(chǎn)品的生命周期結(jié)合起來(lái)考慮。比如，廈門(mén)某軟件公司是一個(gè)成長(zhǎng)型企業(yè)，2003年的銷(xiāo)售收入是800萬(wàn)元。在制定2004年KPI 體系時(shí)，對(duì)于銷(xiāo)售收入這一指標(biāo)的確定，最初是定在1980萬(wàn)元。咨詢(xún)公司介入KPI體系設(shè)計(jì)后，指出這一目標(biāo)定得太高，很難實(shí)現(xiàn)，會(huì)喪失激勵(lì)作用。而后，該企業(yè)又通過(guò)市場(chǎng)調(diào)查，重新估算了2004年的銷(xiāo)售收入，認(rèn)為應(yīng)在900萬(wàn)元至1300萬(wàn)元之間，并準(zhǔn)備將兩者的平均數(shù)1 100萬(wàn)元作為KPI考核指標(biāo)。咨詢(xún)公司在綜合各方面因素，尤其是分析了公司的成長(zhǎng)性后提出，1100萬(wàn)元這個(gè)看似“中庸”的目標(biāo)對(duì)一個(gè)處在成長(zhǎng)階段的公司來(lái)說(shuō)盡管高于上一年的銷(xiāo)售收入，但與通過(guò)積極努力可以實(shí)現(xiàn)的1300萬(wàn)元相比，激勵(lì)仍顯不足。咨詢(xún)公司建議選擇1300萬(wàn)元作為KPI 指標(biāo)，該指標(biāo)是在企業(yè)現(xiàn)有實(shí)力下，員工們經(jīng)過(guò)努力，而且是巨大的努力可以實(shí)現(xiàn)的。因此，對(duì)于可實(shí)現(xiàn)這一原則的理解，指標(biāo)不僅要可以實(shí)現(xiàn)，還必須是經(jīng)過(guò)巨大努力才可以實(shí)現(xiàn)的，這樣考核才可以起到激勵(lì)作用。
4、對(duì)現(xiàn)實(shí)性原則回避而帶來(lái)的考核偏離目標(biāo)的問(wèn)題
現(xiàn)實(shí)性原則指的是績(jī)效指標(biāo)實(shí)實(shí)在在，可以證明和觀察。由于考核需要費(fèi)用，而企業(yè)本身卻是利益驅(qū)動(dòng)性的，很多企業(yè)內(nèi)部KPI體系設(shè)計(jì)者為了迎合企業(yè)希望盡量降低成本的想法，對(duì)于企業(yè)內(nèi)部一些需要支付一定費(fèi)用的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，采取了舍棄的做法，以便減少考核難度，降低考核成本，而他們的理由(或者說(shuō)借口)往往是依據(jù)現(xiàn)實(shí)性這一原則，提出指標(biāo)“不可觀察和證明”。實(shí)際上，很多情況下，因這個(gè)借口被舍棄的指標(biāo)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的達(dá)成是起到關(guān)鍵作用的。甚至，因這類(lèi)指標(biāo)被舍棄得過(guò)多導(dǎo)致KPI與公司戰(zhàn)略目標(biāo)脫離，它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生分歧。因此，如果由于企業(yè)內(nèi)部的知識(shí)資源和技術(shù)水平有限暫時(shí)無(wú)法考核這一類(lèi)指標(biāo)，而這類(lèi)指標(biāo)又正是影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，那么，可以尋求外部幫助，比如聘請(qǐng)外部的專(zhuān)家或咨詢(xún)公司進(jìn)行KPI系統(tǒng)設(shè)計(jì)，不能因?yàn)橘M(fèi)用問(wèn)題阻止KPI指標(biāo)的正確抉擇。
5、對(duì)時(shí)限原則理解偏差帶來(lái)的考核周期過(guò)短問(wèn)題
時(shí)限原則是指注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限，指標(biāo)的完成不能遙遙無(wú)期。企業(yè)內(nèi)部設(shè)計(jì)KPI系統(tǒng)時(shí)，有時(shí)會(huì)出現(xiàn)這種周期過(guò)短問(wèn)題，有些KPI的設(shè)計(jì)者雖然是企業(yè)內(nèi)的中高層管理人員，但是他們中一些人并沒(méi)有接受過(guò)系統(tǒng)的績(jī)效考核培訓(xùn)，對(duì)考核的規(guī)律性把握不足，對(duì)考核認(rèn)識(shí)不夠深入。他們往往認(rèn)為，為了及時(shí)了解員工狀況及工作動(dòng)態(tài)，考核的周期是越短越好。這種認(rèn)識(shí)較為偏頗。實(shí)踐中，不同的指標(biāo)應(yīng)該有不同的考核周期，有些指標(biāo)是可以短期看到成效的，可以每季度考核一次，而有些指標(biāo)是需要長(zhǎng)時(shí)間才可以看出效果的，則可能需要每年考核一次。但是，在一般情況下，KPI指標(biāo)不推薦每月考核，因?yàn)檫@會(huì)浪費(fèi)大量的人力和物力，打亂正常的工作計(jì)劃，使考核成為企業(yè)的負(fù)擔(dān)，長(zhǎng)久以往，考核制度勢(shì)必流于形式。
在KPI體系的建立過(guò)程中，尤其是在制定職位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)時(shí)，需要明確的是建立起KPI體系并不是我們工作目標(biāo)的全部，更重要的是在KPI的建立過(guò)程，各部門(mén)、各職位對(duì)其關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)通過(guò)溝通討論，達(dá)成共識(shí)，運(yùn)用績(jī)效管理的思想和方法，來(lái)明確各部門(mén)和各個(gè)職位的關(guān)鍵貢獻(xiàn)，并據(jù)此運(yùn)用到確定各部門(mén)和各個(gè)人的工作目標(biāo)。在實(shí)際工作中圍繞KPI開(kāi)展工作，不斷進(jìn)行階段性的績(jī)效改進(jìn)，達(dá)到激勵(lì)、引導(dǎo)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和工作改進(jìn)的目的，避免無(wú)效勞動(dòng)。
在實(shí)際工作過(guò)程中如何應(yīng)用KPI來(lái)改進(jìn)我們的工作，避免產(chǎn)生建立KPI與應(yīng)用KPI脫節(jié)現(xiàn)象？
（一）KPI是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，不是目標(biāo)，但可以借此確定目標(biāo)
1、KPI是反映一個(gè)部門(mén)或員工關(guān)鍵業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià)指標(biāo)，即衡量業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)的多少，從另一個(gè)角度看，是衡量目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度。
2、公司階段性目標(biāo)或工作中的重點(diǎn)不同，相應(yīng)各個(gè)部門(mén)的目標(biāo)也隨之發(fā)生變化，在階段性業(yè)績(jī)的衡量上重點(diǎn)也不同，因此關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)KPI存在階段性、可變性或權(quán)重的可變性。
3、涉及到職位的員工業(yè)績(jī)指標(biāo)不一定是從部門(mén)KPI直接分解得到的，越到基層部門(mén)KPI就越難與職位直接相聯(lián)，但是應(yīng)對(duì)部門(mén)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)有貢獻(xiàn)，不同職位的業(yè)績(jī)指標(biāo)的權(quán)重也要根據(jù)部門(mén)的階段性目標(biāo)而變化。
4、一旦各部門(mén)或職位的KPI明確后，相應(yīng)的工作重點(diǎn)即階段性關(guān)鍵的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)也就能夠明確，結(jié)合所在部門(mén)的工作目標(biāo)，每個(gè)人的工作重點(diǎn)也就是清楚的，即每個(gè)人對(duì)所在部門(mén)的目標(biāo)完成所做的關(guān)鍵業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)也就十分清楚了，避免了一些無(wú)效的，對(duì)目標(biāo)達(dá)成沒(méi)有意義的工作。
5、部門(mén)管理者給下屬制定目標(biāo)的依據(jù)來(lái)自部門(mén)的KPI，部門(mén)的KPI來(lái)自公司的KPI。這樣保證每個(gè)職位都朝公司要求的總體目標(biāo)發(fā)展。
（二）績(jī)效考核與績(jī)效改進(jìn)
績(jī)效考核是績(jī)效管理循環(huán)的一個(gè)環(huán)節(jié)，KPI是基礎(chǔ)性依據(jù)：
1、績(jī)效考核是績(jī)效管理循環(huán)中的一個(gè)環(huán)節(jié)，績(jī)效考核要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目的：一是績(jī)效改進(jìn)，二是價(jià)值評(píng)價(jià)。面向績(jī)效改進(jìn)的考核重點(diǎn)是問(wèn)題的解決及方法的改進(jìn)，從而實(shí)現(xiàn)績(jī)效的改進(jìn)。
2、績(jī)效管理最重要的是讓員工明白公司對(duì)他的要求是什么，他將如何開(kāi)展工作和改進(jìn)工作；主管也要清楚公司對(duì)他的要求，對(duì)他所在部門(mén)的要求，即了解部門(mén)的KPI是什么，同時(shí)主管要了解員工的素質(zhì)，以便有針對(duì)性的分配工作和制定目標(biāo)。
（三）通過(guò)KPI的討論，通過(guò)溝通，明確部門(mén)目標(biāo)與員工目標(biāo)的一致性
經(jīng)理在工作過(guò)程中與下屬不斷溝通、不斷輔導(dǎo)與幫助下屬，記錄員工的工作數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù)，保證目標(biāo)達(dá)成的一致性，這比考核本身更重要。
（四）評(píng)價(jià)員工的績(jī)效改進(jìn)情況及績(jī)效結(jié)果，KPI是基礎(chǔ)性依據(jù)，它提供評(píng)價(jià)的方向、數(shù)據(jù)及事實(shí)依據(jù)
（五）定量的KPI可以通過(guò)數(shù)據(jù)來(lái)體現(xiàn)，定性的KPI則需通過(guò)對(duì)事實(shí)的描述來(lái)體現(xiàn)階段性績(jī)效改進(jìn)考核的過(guò)程（以一個(gè)季度為例，KPI已經(jīng)確定）
1、季度初，部門(mén)經(jīng)理根據(jù)公司的目標(biāo)圍繞本部門(mén)的KPI制定工作目標(biāo)計(jì)劃，目標(biāo)應(yīng)該是SMART的（具體的、可以量化的、可以實(shí)現(xiàn)的、與公司的目標(biāo)是一致的、階段性的），并根據(jù)目標(biāo)的側(cè)重點(diǎn)來(lái)進(jìn)行輕重緩急的排序（優(yōu)先排序），明確相應(yīng)的權(quán)重。
2、根據(jù)本部門(mén)的目標(biāo)計(jì)劃和職位的KPI，將目標(biāo)分解落實(shí)到具體責(zé)任人人，經(jīng)理與目標(biāo)執(zhí)行的責(zé)任人進(jìn)行溝通，在目標(biāo)上達(dá)成共識(shí)。
3、目標(biāo)執(zhí)行的責(zé)任人在計(jì)劃執(zhí)行的過(guò)程中，部門(mén)經(jīng)理與執(zhí)行責(zé)任人進(jìn)行溝通、輔導(dǎo)，了解執(zhí)行人的工作方式、方法，指正執(zhí)行過(guò)程中與目標(biāo)的偏差，以便朝著正確的目標(biāo)發(fā)展，同時(shí)經(jīng)理也很清楚員工的工作數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù)，便于工作過(guò)程的輔導(dǎo)。
4、在季度工作總結(jié)時(shí)，部門(mén)經(jīng)理及員工就有依據(jù)對(duì)部門(mén)主要業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)及目標(biāo)達(dá)成所做的工作進(jìn)行總結(jié)，部門(mén)經(jīng)理通過(guò)上一級(jí)主管副總的述職報(bào)告中體現(xiàn)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn)情況，員工就其業(yè)績(jī)衡量的指標(biāo)/要素進(jìn)行總結(jié)。這樣部門(mén)明確所關(guān)注要達(dá)成的目標(biāo)，員工明確了圍繞這個(gè)目標(biāo)所做的有效工作。部門(mén)工作的焦點(diǎn)也就聚焦起來(lái)了。
5、在進(jìn)行績(jī)效改進(jìn)考核時(shí)，部門(mén)經(jīng)理與每個(gè)員工圍繞職位的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)/要素以及實(shí)際完成的情況進(jìn)行充分的面對(duì)面的溝通。根據(jù)過(guò)程中經(jīng)理所掌握的工作數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù)，指出員工在達(dá)成目標(biāo)及工作過(guò)程中需要進(jìn)一步改進(jìn)的地方，同時(shí)在溝通中形成員工下一階段的工作目標(biāo)。這樣通過(guò)指出需要改進(jìn)的方面和下階段目標(biāo)的確定，引導(dǎo)員工朝著部門(mén)的目標(biāo)發(fā)展，同時(shí)在工作方式、方法、業(yè)績(jī)等方面的改進(jìn)，也有利于員工素質(zhì)、能力的提高。
6、一般來(lái)說(shuō)，對(duì)部門(mén)經(jīng)理的績(jī)效改進(jìn)考核主要圍繞結(jié)果，目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)來(lái)進(jìn)行；對(duì)于員工的績(jī)效改進(jìn)考核主要看工作過(guò)程。
（六）考核不是目的，是激勵(lì)的手段，促進(jìn)績(jī)效改進(jìn)和提高，提高員工的素質(zhì)和能力才是考核的真正目的
績(jī)效管理及績(jī)效改進(jìn)是遵循PDCA循環(huán)來(lái)進(jìn)行的，通過(guò)PDCA不斷改進(jìn)、提高工作質(zhì)量和工作結(jié)果。
具體來(lái)看KPI有助于：
（1）根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃/目標(biāo)計(jì)劃來(lái)確定部門(mén)/個(gè)人的業(yè)績(jī)指標(biāo)
（2）監(jiān)測(cè)與業(yè)績(jī)目標(biāo)有關(guān)的運(yùn)作過(guò)程
（3）及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在的問(wèn)題，發(fā)現(xiàn)需要改進(jìn)的領(lǐng)域，并反饋給相應(yīng)部門(mén)/個(gè)人。
（4）KPI輸出是績(jī)效評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)和依據(jù)。
當(dāng)公司、部門(mén)乃至職位確定了明晰的KPI體系后，可以：
（1）把個(gè)人和部門(mén)的目標(biāo)與公司整體的目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)；
（2）對(duì)于管理者而言，階段性地對(duì)部門(mén)/個(gè)人的KPI輸出進(jìn)行評(píng)價(jià)和控制，可引導(dǎo)正確的目標(biāo)發(fā)展；
（3）集中測(cè)量公司所需要的行為；
（4）定量和定性地對(duì)直接創(chuàng)造利潤(rùn)和間接創(chuàng)造利潤(rùn)的貢獻(xiàn)作出評(píng)估。
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