領導者的角色

凝聚人心

發展能力

經營企業

管理運營

眾所周知，優秀的領導者能帶領企業取得更高的營業額、更高的客戶滿意度、更強的員工凝聚力和協同力、更高的員工保留率，從而推動組織績效的提升。優秀的領導者往往也就成為了人才競爭和爭奪的焦點。但是，我們不得不經常面對 “ 求賢若渴 ” 和 “ 無才可取 ” 的尷尬。

由此，引出了一個值得關注和警惕的問題－全球組織領導力的短缺。 在美國的進行的一項名為 “ 全球最佳領導力發展企業 ” 的研究，對 300 家全球著名公司的領導力發展工作進行分析，結果表明：全球的優秀企業為了更好地應對日益多元化和競爭激烈的市場環境，確保企業的長遠發展，正竭盡全力培養足夠數量的高質量的領導人，以滿足越來越明顯的卓越領導者短缺。在美國和歐洲，這一領導力危機來自于 “ 嬰兒潮 ” 年代的 “ 集體退休潮 ” ；而在亞洲和中國，隨著經濟的爆炸性增長，無數具備良好發展前景的企業如雨后春筍般出現，這無疑明顯加劇了領導力的短缺危機。另一項來自于麥肯錫的研究也表明：在現有的國際商務環境下，預測未來 10 － 15 年的時間內，中國的企業將需要 75,000 名能有效的在全球環境下工作的卓越的領導者，但目前中國真正優秀的領導后備儲備數目僅為 3,000 to 5,000 名 。由此看來，在未來的 5 －10 年內，是否擁有足夠數量和質量的領導人，將比任何時候更可能成為中國企業取得成功的瓶頸。

什么才是培養和保留優秀的領導者成為組織的核心的最佳路徑呢？塑造一位杰出的領導人絕不僅僅是個人形象的成就，更關乎企業整體運作效率和綜合競爭力的提升。世界上做到最佳領導力發展的企業，往往舍得投入巨大的精力和物力，使用 “ 各種方式 ” ，在組織、團隊、個人三個層面上進行全面的培養。

同時，人才國際化是中國企業走向全球化的重要課題，領導力建設則是各個企業面臨的關鍵性難題。近年來，高管人員的培養上，中國企業投入的經費也比較大，各高校興起的 MBA 、 EMBA 、職業經理人教育項目，都吸引了大量的中高層管理者。但是，企業經常的困惑還是沒有合適的人可用。他們更多面對的是 “ 人的問題 ” 而不是技術或業務知識問題，新的領導人經常會面臨從自己做事情到通過他人完成任務的轉變。

我們不得不思考，在領導者的培養模式上，是否存在需要改進的地方？相同的培訓方式、培訓課程、培訓講師，提供的是一份標準的 “ 快餐式 ” 教育，除此之外，是否還存在更個性化、更關注能力提升而非知識積累的培養方式呢？

培養有效的領導力的重要原則是關注領導力提升與自身企業發展、戰略落實的關系？那么，在這個前提下，讓我們來首先明確什么是領導力。目前大多數人對領導力的理解還僅僅限于通用的、普遍的領導力原則。這些原則是身為一名領導者無論在任何一個企業都需要具備的，如做正確的事情、表率榜樣作用、不斷學習等。優秀的領導應該理解和應用這些普遍的領導力原則，在組織內創造成功領導力氛圍。目前中國大多數對領導者的培養也是基于這樣的理論和認識之上的。

基于企業戰略的領導能力模型，綜合了全球通用領導力準則和各企業特定的戰略要求下的領導能力要求。在歐美，以領導能力模型為基礎，進行管理者的招聘和發展已經超過 20 年，世界 500 強企業中的絕大部分都通過這一手段有效地培養緊密適應自身企業發展需求的領導者和后備人才。而在中國，勝任力模型和領導能力模型也日益成為人力資源管理領域的最佳管理概念和方法之一。海問聯合國際培訓中心，作為一家致力于提供勝任力模型構建、人力資源測評、咨詢和培訓的專業公司，在 2006 年 5 月與美國知名的 Bigby Havis & Associate 公司聯合舉辦了第三屆基于勝任力的領導力發展論壇，提出基于勝任力模型的領導力發展途徑和方法，進一步為中國企業的領導力發展提供了創新通道。 

在這一概念下，我們強調以定義成功和發展卓越兩個重要環節共同作用于領導力發展。 

“ 定義成功“指明確出在企業戰略目標要求下，需要領導層員工具備哪些優秀的行為的能力。這些行為和能力將直接為未來企業需要什么樣的人而服務。如前文所述，領導力的發展應該是個性化，適應企業需求的，因此“定義成功”的環節將為企業需要什么樣的人描繪出一個清晰的輪廓。例如對于某通訊行業生產性企業而言，在日益多遍的行業趨勢及企業特質下，對卓越領導的定義可能包括多條能力，如創新、決斷力、組織和計劃性、沖突管理、正直、客戶導向、溝通能力、管理他人能力、激勵下屬能力等。

在本次論壇中，海問和 Bigby Havis & Associates 聯合發布了全球領導力模型通用標準:

領導力發展通用模型

在該模型的每條能力下，海問與 BHA 公司都將定義出了進一步的定義、描述以及優秀行為模式代表。如：

定　義 

通過設定目標、預測需求及優先性，根據組織需求有效的組織與計劃工作。 

具備計劃與組織能力的人能有效管理他們的時間以及他人的時間，能有效處理多種需求與時間期限。他們識別目標，開發計劃，預測時間框架并追蹤進度。 

行　為

· 確立可行的目標并管理進程以確保目標的實現 

· 確定并運用優良的程序和流程來管理工作 

· 能預測可能碰到的障礙并制定相應的應急計劃 

· 有效管理個人時間 

· 有效管理他人時間 

· 有效管理多個項目、多個需求并追求時效 

· 得益于計劃與組織能力而不斷實現目標 

上述能力，或根據企業個性化要求制定的能力模型一方面作為培訓發展的準繩明確核心員工培養的方向，更重要的是，由于標準的制定根據企業戰略出發，使人的發展真正做到了為實現目標績效而服務，而不僅僅是盲目跟風，缺乏目的性。

對于個人而言，取得自身發展一定需要遵行“明白我是誰”“我需要成為什么”“我已經具備什么”以及“我還欠缺什么”的流程，這也就是明確企業需求、產生自我意識，制訂發展計劃的過程。讓核心員工理解企業的勝任力要求是進行個人發展的第一步，只有明白了我改成為什么才能夠為個人的職業通道發展提供目標依據。而同時，個人層面的職業生涯發展總是依托在企業的環境下進行的，當員工在企業要求下提升了個人能力的同時，還能為企業的業績提升帶來直接作用，達到個人和組織的雙贏。

那么，定義成功后如何發展卓越呢？海問聯合提出兩個核心方法：同時發展個人的冰山上下兩方面勝任要素。眾所周知，知識技能的發展是作為職業人而言終身的任務，這些要素將無疑全方位地影響我們工作的結果，這也就是目前領導力發展中普遍采用的途徑。如 EMBA 培訓， EDP 課程等。然而，決定一個人能夠在自己崗位上具備有效、優秀行為的，還有諸多冰山下因素，如個人的社會角色，自我認知、工作特制、動機等等，這些都和領導力的發展有著重要作用。例如要做好一名能夠帶領企業推動變革的領導，除了需要具備前瞻性的戰略眼光，了解行業需求外，他在思考時是否謹慎、是否善于深思、是否結構化、是否邏輯性，他在工作中能否承受壓力和挫折，能否有效地說服他人，能否有影響力都將影響到變革的成功。

同時，大家可以明顯地看到一個現象，作為職業人，分析自己在知識技能上缺什么，是容易的 , 然而理解自己冰山下的特質對個人的影響，是很難的，很多領導人都面臨著一自我認知的盲區。比如一名不會激勵下屬的領導不知道自己個性中對人懷疑、期待被認同度低、不善于有洞察力，這些都將極大阻礙領導力也就是領導序列勝任力的發揮。

海問聯合提出，企業需要從冰山上下同時入手，緊密圍繞定義出的能力要求，發展核心員工。在冰山下的領域，海問建議通過兩個有效手段幫助員工產生自我意識：通過結合勝任力模型的 360 評價對核心領導層人員提供反饋，讓其知曉哪些優秀行為得到了展現，那些行為阻礙了自己的能力發揮。見下表：（ + 代表促進能力發揮的行為， - 代表阻礙能力發揮的行為，空白表示中性） 

能力：組織與計劃性 

綜合以上對個人知識技能、行為反饋以及性格特征的總和評價，將幫助企業的核心人員產生全方位的自我認知，更重要的是，所有的認知都是基于企業需求的能力要求而評價產生的。在這個基礎上，人力資源部門可以配備相關的培訓資源，運用評價結果進行個性化輔導；企業員工間也可以通過分享評價結果更好地進行互動和配合。這必將促織企業的核心領導人員產生更強而有力的直接服務于企業戰略的領導力，從而形成企業不可替代的核心競爭力！

２１世紀的競爭，是人才的競爭！企業的成功需要將商業策略轉化為人才戰略！勝任力模型的提出是解決這一問題的最佳途徑，也是領導力發展的有效途徑。它讓各個部門的核心領導人員知道了企業的目標、對人員的期待，對自己要成為什么有了清晰的認識，并必將通過自我意識、自我管理、自我提升為企業的發展添注不可或缺的動力！