LG集團(tuán)：培養(yǎng)明日的全球領(lǐng)導(dǎo)者

1995年2月22日，51歲的具本茂接掌了位居韓國(guó)三大財(cái)閥之一的LG集團(tuán)。此時(shí)的LG如同揚(yáng)帆待航的輪船，剛剛經(jīng)歷過(guò)一場(chǎng)重大的調(diào)整，以期成為一艘擁有巨大能量的遠(yuǎn)洋輪。這場(chǎng)革命與創(chuàng)新自L(fǎng)G現(xiàn)任會(huì)長(zhǎng)具本茂的父親、前任會(huì)長(zhǎng)Cha-Kyung Koo起，從1985-1991年，歷時(shí)6年，LG巨輪終于駛過(guò)咆哮的海面，烏云漸散，前途一片光明。自1991年以來(lái)，集團(tuán)收入年年增加，1994年達(dá)到了380億美元的歷史最高記錄。

踏著父親的足跡，新上任的會(huì)長(zhǎng)具本茂銳意改革，力圖把LG集團(tuán)從一家韓國(guó)大企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐患胰蛐钥鐕?guó)公司。從此，LG集團(tuán)涌入了全球競(jìng)爭(zhēng)的浪潮中。1995年，具會(huì)長(zhǎng)提出了“飛躍2005”遠(yuǎn)景計(jì)劃。在這個(gè)規(guī)劃中，最大的挑戰(zhàn)莫過(guò)于到2005年集團(tuán)收入達(dá)3800億美元，其中50%的銷(xiāo)售來(lái)自于國(guó)際市場(chǎng)。會(huì)長(zhǎng)就制定“飛躍2005”規(guī)劃的動(dòng)機(jī)解釋如下：

如果我們沒(méi)有在國(guó)際舞臺(tái)上競(jìng)爭(zhēng)的能力，我們就無(wú)法生存。之所以制定這個(gè)宏偉目 標(biāo)，為的是消除我們因過(guò)去的成績(jī)而產(chǎn)生的自滿(mǎn)情緒。

1997年后期，據(jù)具會(huì)長(zhǎng)上臺(tái)還不到3年，也就是距神奇的2005年還有7年時(shí)間。Y·K·金先生實(shí)現(xiàn)會(huì)長(zhǎng)的目標(biāo)中遇到了巨大的挑戰(zhàn)。金先生是人力資源部部長(zhǎng)，肩負(fù)人力資源的開(kāi)發(fā)以及培訓(xùn)LG未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)。同時(shí)，金先生也代表會(huì)長(zhǎng)辦公室，與LG研究所所長(zhǎng)李密奇博士合作，實(shí)施LG的戰(zhàn)略規(guī)劃。LG研究所是整個(gè)LG集團(tuán)的集中培訓(xùn)中心，每年有2800萬(wàn)美元的預(yù)算和近70名專(zhuān)職人員。

金先生與李博士都認(rèn)為，如果LG能夠?qū)崿F(xiàn)它的預(yù)期收入目標(biāo)，毫無(wú)疑問(wèn)將成為世界上最大的私有企業(yè)。據(jù)人力資源部估計(jì)，若是這樣的話(huà)，到2005年，LG將需要約1400名新的全球性領(lǐng)導(dǎo)者，其中約有一半是韓國(guó)人，而另一半則是非韓國(guó)人。因此，人力資源部當(dāng)前面臨的最大挑戰(zhàn)就是發(fā)掘、雇傭、挽留以及培訓(xùn)所需的全球性領(lǐng)導(dǎo)者。

公司背景

要理解具會(huì)長(zhǎng)所提出的飛躍性數(shù)字，必須先了解一下韓國(guó)的國(guó)家背景和商業(yè)發(fā)展?fàn)顩r。

韓國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展

在過(guò)去的50年間，韓國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展幾經(jīng)波折。二戰(zhàn)前，韓國(guó)基本上還屬于第三世界農(nóng)業(yè)國(guó)。在19世紀(jì)30年代中期，還有大約2/3的人口從事農(nóng)業(yè)生產(chǎn)。和其他農(nóng)業(yè)國(guó)一樣，到了1935年，它的國(guó)民識(shí)字率僅為20%。

二戰(zhàn)結(jié)束以來(lái)，韓國(guó)經(jīng)濟(jì)有所發(fā)展，但隨之而來(lái)的朝鮮內(nèi)戰(zhàn)又吞噬了既得的成果，同時(shí)也給國(guó)家?guī)?lái)了巨大的損失。就經(jīng)濟(jì)而言，內(nèi)戰(zhàn)破壞了國(guó)家的工業(yè)基礎(chǔ)。韓國(guó)現(xiàn)有的工業(yè)基礎(chǔ)實(shí)際上都是1953年內(nèi)戰(zhàn)快結(jié)束時(shí)重建的，爾后韓國(guó)以驚人的速度迅速發(fā)展。

下面的一些統(tǒng)計(jì)數(shù)字，清晰地反映了內(nèi)戰(zhàn)以來(lái)這個(gè)國(guó)家及其經(jīng)濟(jì)取得的巨大成就。1953年，韓國(guó)人均國(guó)民生產(chǎn)總值是67美元，1963年達(dá)到91美元，1973年達(dá)到302美元，而到1983年，人均國(guó)民生產(chǎn)總值以火箭般的速度達(dá)到了2014美元。到了1993年，已超過(guò)原有的3倍，達(dá)到7513美元。照這種速度發(fā)展，到2005年，名義上的人均國(guó)民生產(chǎn)總值預(yù)期將超過(guò)30000美元，到2020年預(yù)計(jì)將超過(guò)77000美元。與此同時(shí)，國(guó)民狀況也發(fā)生了戲劇性的轉(zhuǎn)變。1945年~1995年，從事農(nóng)業(yè)的人口所占比例從67%下降到不足7%。隨著人們從田地進(jìn)入工廠，從農(nóng)村走向城市，識(shí)字率也由1962年的72%上升到1996年的98%。

韓國(guó)經(jīng)濟(jì)改革把它從一個(gè)第三世界國(guó)家，轉(zhuǎn)變成為一個(gè)能與意大利、西班牙等發(fā)達(dá)國(guó)家媲美、具有相當(dāng)人均國(guó)民生產(chǎn)總值的國(guó)家。許多觀察家認(rèn)為，韓國(guó)所取得的巨大成就，很大程度上應(yīng)歸功于制定韓國(guó)產(chǎn)業(yè)政策的政府官員以及那些在這個(gè)時(shí)期成功地建立了世界級(jí)大企業(yè)地韓國(guó)商界領(lǐng)袖。

韓國(guó)的財(cái)閥

韓國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的主要?jiǎng)恿?lái)自于財(cái)閥（chaebols）。韓國(guó)的財(cái)閥通常指的是聯(lián)合大企業(yè)，但后者僅僅反映了“財(cái)閥”本意的一部分。和聯(lián)合大企業(yè)一樣，財(cái)閥也包括各行各業(yè)的大小公司。然而，在韓國(guó)，財(cái)閥并不是合法的法律實(shí)體。因?yàn)轫n國(guó)的法律明文規(guī)定不允許公司間的相互轉(zhuǎn)股。所以，一些大公司便以家族為紐帶，結(jié)成了由家族控制的企業(yè)聯(lián)盟。一般說(shuō)來(lái)，這樣的家族企業(yè)控制了相關(guān)公司的絕大部分股份。這個(gè)家族企業(yè)網(wǎng)的核心也就是通常所說(shuō)的“會(huì)長(zhǎng)辦公室”，在很多情況下，會(huì)長(zhǎng)是控制整個(gè)家族的長(zhǎng)輩。其實(shí)，幾乎所有的韓國(guó)大財(cái)閥都是始于企業(yè)家們創(chuàng)建的小公司。

20世紀(jì)60年代，財(cái)閥達(dá)到其頂峰時(shí)期。由于戰(zhàn)爭(zhēng)的破壞，韓國(guó)政府不得不決定重建家園。為了保證國(guó)內(nèi)有限的資源可以充分而有效地利用，政府選定了一些特殊的公司作為帶動(dòng)經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的引擎，以稅收等財(cái)政鼓勵(lì)的形式對(duì)它們進(jìn)行培養(yǎng)和扶持，使其免遭來(lái)自國(guó)外的競(jìng)爭(zhēng)。此外，國(guó)家還給予這些企業(yè)貸款、外匯以及利率補(bǔ)貼等方面的優(yōu)先權(quán)。政府官員也間接引導(dǎo)這些財(cái)閥進(jìn)入諸如造船、汽車(chē)、鋼鐵之類(lèi)的新興行業(yè)。

在1960~1990年間，財(cái)閥成為韓國(guó)經(jīng)濟(jì)迅速增長(zhǎng)的主要驅(qū)動(dòng)力。1996年，僅30家最大的財(cái)閥就創(chuàng)造了韓國(guó)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值的50%以上。最大的四家財(cái)閥雇傭的員工總數(shù)僅占全國(guó)總?cè)丝诘?%，卻創(chuàng)造了韓國(guó)總出口的60%以及韓國(guó)所有企業(yè)產(chǎn)值的1/3。

具有諷刺意義的是，這種國(guó)家與財(cái)閥合作的成功也帶來(lái)了新的問(wèn)題和挑戰(zhàn)。在國(guó)家財(cái)富日益增長(zhǎng)和社會(huì)民主化進(jìn)程日益深化的同時(shí)，有組織的工人運(yùn)動(dòng)也迅速高漲。80年代后期，工人們發(fā)動(dòng)了一系列的罷工運(yùn)動(dòng)，強(qiáng)烈要求提高工資待遇，改善工作條件。結(jié)果，工資得到了大幅度提高，從1985年到1990年，工資水平提升到原來(lái)的143%，這里還沒(méi)有那些已成為工資組成部分的津貼計(jì)算在內(nèi)；然而，日本同期的工資增長(zhǎng)幅度卻只有18%。雖然財(cái)閥為實(shí)現(xiàn)國(guó)家工業(yè)化和促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)做出巨大貢獻(xiàn)，人們卻更多地開(kāi)始擔(dān)憂(yōu)財(cái)力與資源地分配不公現(xiàn)象，少量的個(gè)人和家庭手中掌握了巨大的經(jīng)濟(jì)勢(shì)力，這令人們頗為擔(dān)憂(yōu)。

為了滿(mǎn)足日益增長(zhǎng)的公眾需求，適應(yīng)不斷增加的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)壓力，政府開(kāi)始采取一系列的改革措施。這些改革的目的是為了“建立公平的競(jìng)爭(zhēng)空間”，為中小型企業(yè)提供更多的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，由于財(cái)閥并不是十分歡迎每項(xiàng)改革政策，改革的步伐被迫放慢。然而，政府的態(tài)度是堅(jiān)決的，在某些方面，已經(jīng)單方面采取了一些措施，調(diào)整了財(cái)閥以前所享有的特殊政策，例如取消補(bǔ)貼貸款并限制財(cái)閥對(duì)外匯的使用等。

LG集團(tuán)歷史

LG集團(tuán)創(chuàng)建于1947年，原本只是一家小型化工公司Rakhee Chemical Works。這家公司是由具本茂先生的祖父In-Hwoi Koo先生創(chuàng)建的，主要生產(chǎn)一些諸如梳子、牙膏、香皂之類(lèi)的日用品。以后公司業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)展，開(kāi)始進(jìn)行更復(fù)雜的塑料制品生產(chǎn)。漸漸地，LG形成了不斷開(kāi)發(fā)新技術(shù)的傳統(tǒng)。例如，LG于1958年生產(chǎn)了第一臺(tái)收音機(jī)和第一臺(tái)電冰箱。LG于1967年建成了Homan石油冶煉廠，開(kāi)始了韓國(guó)能源自給自足的新局面。

低成本戰(zhàn)略（1947~1987年）

從公司建立以及早期的歷史看，LG一向是以低成本生產(chǎn)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。LG依靠廉價(jià)勞動(dòng)力和政府補(bǔ)貼，與其他跨國(guó)公司展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。同時(shí)，LG也非常重視生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大。在LG進(jìn)入各種塑料制品和家用電子產(chǎn)品領(lǐng)域后，仍然堅(jiān)持“以低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格提供質(zhì)量水平相當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品”這一戰(zhàn)略。在這種戰(zhàn)略指導(dǎo)下，它建立了Lucky-GoldStar品牌，專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)“低價(jià)格，一般質(zhì)量”的產(chǎn)品。

隨著LG低成本戰(zhàn)略的實(shí)施，生產(chǎn)能力也得到了迅速提高。一些管理人員認(rèn)為，公司過(guò)多地重視生產(chǎn)能力的提高，而忽視了營(yíng)銷(xiāo)能力。結(jié)果是，管理人員只注重以最低的單位成本生產(chǎn)出盡可能多的產(chǎn)品，而不是關(guān)注顧客的需求，發(fā)展高質(zhì)量產(chǎn)品和擴(kuò)大市場(chǎng)的容量。

LG的總體戰(zhàn)略方向指明了LG擬進(jìn)入的大多數(shù)待業(yè)領(lǐng)域。到1987年，LG已擴(kuò)展到化學(xué)、通信、能源、電子、金融、保險(xiǎn)、機(jī)械、金屬、體育和貿(mào)易等諸多領(lǐng)域。然而，盡管LG在韓國(guó)屬于大企業(yè)，但它并不是一個(gè)國(guó)際性的技術(shù)和質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)者，特別是與世界一流的外國(guó)競(jìng)爭(zhēng)者相比，還差得很遠(yuǎn)。

價(jià)值戰(zhàn)略（1987~1995年）

到了80年代中期，LG逐漸認(rèn)識(shí)到，低成本戰(zhàn)略已經(jīng)不能支持新形勢(shì)的需要，LG的低成本戰(zhàn)略迫切地需要重新考慮。具體而言，原因如下：

首先，到80年代中期，韓國(guó)消費(fèi)者相對(duì)于六七十年代而言，變得更為挑剔，他們開(kāi)始尋求高質(zhì)量的產(chǎn)品；另外，隨著生活水平的提高，人們也有能力支付高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)，大多數(shù)的韓國(guó)消費(fèi)者已不再滿(mǎn)足于低質(zhì)量的產(chǎn)品，即便這類(lèi)產(chǎn)品價(jià)格很低廉。

第二，在國(guó)際社會(huì)的壓力下，韓國(guó)政府開(kāi)始降低貿(mào)易壁壘，這一舉措使得外國(guó)企業(yè)更容易進(jìn)入韓國(guó)市場(chǎng)與LG競(jìng)爭(zhēng)。一般說(shuō)來(lái)，外國(guó)公司有較高的產(chǎn)品質(zhì)量，再加上韓國(guó)貿(mào)易壁壘的降低，他們相對(duì)于韓國(guó)國(guó)內(nèi)公司的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也日益增強(qiáng)。這對(duì)于絕大部分收入來(lái)源于國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售的LG來(lái)說(shuō)，甚感危機(jī)重重。（1980年國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售收入大約占全部銷(xiāo)售收入的70%）。

第三，韓國(guó)企業(yè)的成本競(jìng)爭(zhēng)力開(kāi)始下降。隨著韓國(guó)工人工資的上漲，廉價(jià)勞動(dòng)力作為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的作用開(kāi)始減弱。其他一些國(guó)家，有更低廉的勞動(dòng)力成本，也開(kāi)始出現(xiàn)技術(shù)革新，這些競(jìng)爭(zhēng)者很快把LG從傳統(tǒng)的低成本地位上擠走。例如，中國(guó)的企業(yè)也開(kāi)始生產(chǎn)電器（如電扇），雖然這些產(chǎn)品的技術(shù)并不復(fù)雜，但質(zhì)量卻相當(dāng)可靠，而且非常低廉，這就能使他們能夠以相當(dāng)?shù)偷漠a(chǎn)品價(jià)格把韓國(guó)競(jìng)爭(zhēng)都擠出去。

到20世紀(jì)80年代中、后期，外部的變化開(kāi)始影響到LG的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。在1986~1987年間，銷(xiāo)售額下降了10億美元（下降率為7%），利潤(rùn)下跌了18%。

整修艦船

雖然LG這只大船還未面臨下沉的危險(xiǎn)境地，但船身業(yè)已傾斜，船艙進(jìn)水，急需大修和改建。對(duì)于年邁的會(huì)長(zhǎng)Cha-Kyung Koo先生來(lái)說(shuō)，修復(fù)這只輪船再移交給下一任，簡(jiǎn)直不可思議。為了幫助扭轉(zhuǎn)LG的局面，具會(huì)長(zhǎng)繼續(xù)聘請(qǐng)麥肯錫公司擔(dān)任顧問(wèn)，讓他們負(fù)責(zé)LG集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)。

為了使局面有所扭轉(zhuǎn)，LG不得不從一名低成本經(jīng)營(yíng)者轉(zhuǎn)變?yōu)閮r(jià)值導(dǎo)向經(jīng)營(yíng)者。這就意味著公司決策的主宰將是顧客，而不是低成本。但是，顧客到底需要什么？他們?nèi)绾问褂肔G的產(chǎn)品？他們期望什么樣質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)？諸如此類(lèi)問(wèn)題促使LG不得不理智地把顧客放在他們新戰(zhàn)略布局的中心地位。

很顯然，LG到了必須改變傳統(tǒng)決策模式的時(shí)候。和許多其他韓國(guó)組織一樣，LG有著中央集權(quán)決策和上意下達(dá)的歷史傳統(tǒng)。當(dāng)組織規(guī)模較小，市場(chǎng)也比較相似時(shí)，最高管理層對(duì)每件事都了如指掌，這種模式通常有效。然而，到了80年代后期，LG已經(jīng)發(fā)展成為了收益額近200億美元、擁有80000多名員工的巨型企業(yè)。以前，公司的眼光主要集中在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，而現(xiàn)在越來(lái)越多地集中在國(guó)際市場(chǎng)。在國(guó)際市場(chǎng)中的市場(chǎng)和顧客不僅與韓國(guó)的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和顧客存在著差別，就是海外市場(chǎng)之間也互不相同。因此，對(duì)于高層管理者說(shuō)，想要對(duì)一個(gè)龐大組織的任何進(jìn)展或多樣化的市場(chǎng)和顧客都了如指掌，幾乎是不可能的。LG的管理模式不得不逐漸走向分權(quán)，走向更多的相互合作。換句話(huà)說(shuō)，決策權(quán)必須下放到執(zhí)行部門(mén)。

這種被稱(chēng)為“自治管理的新的管理方式在LG得到了廣泛運(yùn)用。在這種模式下，集團(tuán)授予下級(jí)組織更多的自主權(quán)，這在集團(tuán)的歷史上是前所未有的。雖然大多數(shù)管理者都喜歡更多的自主決策權(quán)，然而大多數(shù)從長(zhǎng)期受集權(quán)模式的影響，對(duì)此缺乏經(jīng)驗(yàn)。管理者們不得不改變他們的思維模式，從無(wú)條件服人和執(zhí)行，變?yōu)樽约簺Q定戰(zhàn)略方向。

為了有效地推動(dòng)和強(qiáng)化新的模式，LG進(jìn)行了重組。1987年LG的各種各樣的子公司被劃分為21個(gè)“文化單元”這些文化單元都由幾個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位按照共同的文化特征構(gòu)成。各戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的領(lǐng)導(dǎo)者們對(duì)本單位盈利和虧損負(fù)全責(zé)——允許其實(shí)施自己特定的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，但是后果自負(fù)。文化單元的總裁負(fù)責(zé)各戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位之間的統(tǒng)一和協(xié)調(diào)。

在戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位中，中層領(lǐng)導(dǎo)者們負(fù)責(zé)檢查、調(diào)整經(jīng)營(yíng)過(guò)程，確保效果和效率。所有的調(diào)不足都以能給顧客帶來(lái)實(shí)惠這個(gè)戰(zhàn)略中心思想為指導(dǎo)，要求管理人員對(duì)顧客的需求、價(jià)值觀、偏好有著清晰的認(rèn)識(shí)。總之，LG的最高管理層希望他們的顧客花同樣數(shù)量的錢(qián)，能從LG取得更多的產(chǎn)品或服務(wù)，而且遠(yuǎn)比從LG的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里獲得的多得多。

盡管管理人員仍然關(guān)注生產(chǎn)成本，但他們比以往更注重質(zhì)量。“零次品”口號(hào)激發(fā)了新的積極性和主動(dòng)性，得到了公司高領(lǐng)導(dǎo)的響應(yīng)和支持。顧客滿(mǎn)意度成為衡量產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)鍵尺度。

到1994年，所有的努力開(kāi)始漸顯盛產(chǎn)。1991 ~1994年間，銷(xiāo)售額逐年增長(zhǎng)，整個(gè)集團(tuán)的回報(bào)率從1991年的不到1%，提高到1994年的近4%。凈收入也增長(zhǎng)了近8倍，從1991年的1.28億美元增長(zhǎng)到1994年的9.65億美元。

新面貌和新形象

隨著這只船逐漸步入正軌，明確了航線(xiàn)，下一步就該啟航了。這次再航始于1995年1月1日。這一天，高士達(dá)公司正式更名為L(zhǎng)G集團(tuán)。一個(gè)新的公司標(biāo)識(shí)開(kāi)始起用，其核心也就是新集團(tuán)的口號(hào)——“面向未來(lái)”這個(gè)口與表達(dá)了5個(gè)關(guān)鍵概念（直接從韓文翻譯），如下所示：

l 世界；

l 未來(lái)；

l 青年；

l 人；

l 技術(shù)。

這些概念被認(rèn)為是LG未來(lái)成長(zhǎng)和繁榮的關(guān)鍵。

飛躍2005

1995年具本茂先生出任會(huì)長(zhǎng)時(shí)（在民主選舉約1個(gè)月后），就所發(fā)展作為其施政綱領(lǐng)的核心。他制定飛躍2005戰(zhàn)略規(guī)劃的目的就在于，把LG集團(tuán)從韓國(guó)國(guó)內(nèi)的領(lǐng)先企業(yè)，建成一個(gè)全球性的領(lǐng)先企業(yè)，成為世界最大的、最受人欽佩的企業(yè)之一。

基本宗旨

具會(huì)長(zhǎng)指出了在實(shí)現(xiàn)飛躍2005總體目標(biāo)中必須堅(jiān)持的基本宗旨。這個(gè)宗旨包括四個(gè)要點(diǎn)：

1） 從全球性的角度展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。

在全球市場(chǎng)上，與世界級(jí)大企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。

形成一種無(wú)論是在全球還是在區(qū)域內(nèi)都具有競(jìng)爭(zhēng)力的全球情形管理體系。

在全球范圍內(nèi)，尋找和運(yùn)用人力、財(cái)力和技術(shù)，建成世界級(jí)的商業(yè)體系。

2） 為顧客、雇員、股東創(chuàng)造最大財(cái)富

3） 形成一體化經(jīng)營(yíng)。

4） 做合格的公司法人，為社會(huì)發(fā)展做貢獻(xiàn)。

5） 這些基本宗旨不僅繼承了LG集團(tuán)的一貫傳統(tǒng)，同時(shí)也加入了一些新的內(nèi)容。如重視為員工創(chuàng)造價(jià)值，做合格的公司法人，為社會(huì)發(fā)展做貢獻(xiàn)等宗旨，自有史以來(lái)，這些宗旨在LG就存在了。為顧客創(chuàng)造價(jià)值的宗旨在1987年集團(tuán)重組時(shí)提出，相對(duì)較為新穎；而強(qiáng)調(diào)國(guó)際市場(chǎng)和世界競(jìng)爭(zhēng)者的重要性，注重為股東創(chuàng)造財(cái)富卻是全新的提法。決策者們希望通過(guò)傳統(tǒng)宗旨與新觀念的結(jié)合，來(lái)穩(wěn)定職員的情緒，使他們的奔向機(jī)關(guān)報(bào)的地平線(xiàn)時(shí)，不至于感到恍惚不安。

走出LG原有的企業(yè)文化

LG的全球新導(dǎo)向需要新的企業(yè)文化支撐。在原有的企業(yè)文化中，雖然某些部分已經(jīng)不能適應(yīng)新的環(huán)境，但其中仍不乏許多有價(jià)值的部分。因此，當(dāng)前的目標(biāo)就是從原有的企業(yè)文體系中代出有價(jià)值的成分，并加入有利于未來(lái)成功的新的文化觀念。LG原有的企業(yè)文化主要由以下三部分組成：穩(wěn)定、協(xié)調(diào)和尊重。

1． 穩(wěn)定

總體上講，LG有個(gè)相當(dāng)穩(wěn)定的公司和相當(dāng)穩(wěn)定的企業(yè)文化。在戰(zhàn)略制訂和實(shí)施中，公司并未遭受過(guò)劇烈的變動(dòng)。如果LG進(jìn)入一個(gè)力爭(zhēng)上游市場(chǎng)，在取得一定的成績(jī)后，他就會(huì)固步自封；如果他開(kāi)始一個(gè)新的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，它就會(huì)堅(jiān)持下去。這樣一來(lái)，無(wú)論是業(yè)績(jī)較差的業(yè)務(wù)人員不是表現(xiàn)較差的經(jīng)理人員，都不會(huì)輕易被集團(tuán)剔除。

2． 協(xié)調(diào)

從一開(kāi)始，LG就十分重視協(xié)調(diào)。這一點(diǎn)很大程度來(lái)源于它的歷史。公司的創(chuàng)始人、首任會(huì)長(zhǎng)In-Hwoi Koo先生堅(jiān)信協(xié)調(diào)比沖突更能調(diào)動(dòng)工作氣氛。

3． 尊重

無(wú)論是從公司的角度還是從國(guó)家的角度，都強(qiáng)調(diào)尊重。在韓國(guó)早就有著新生權(quán)威和等級(jí)的文化傳統(tǒng)。大部分傳統(tǒng)根源于儒家思想：“君為君，臣為臣，父為父，子為子，這就是原則。”結(jié)果，LG在很大程度上強(qiáng)調(diào)了對(duì)管理權(quán)威的尊重和對(duì)員工自身作用的重視。

會(huì)長(zhǎng)想在新文化中保留協(xié)調(diào)和個(gè)人尊重，放棄穩(wěn)定。在全球環(huán)境飛速發(fā)展的今天，LG必須通過(guò)技術(shù)革新、兼并、收購(gòu)、破產(chǎn)、聯(lián)盟等形式，來(lái)實(shí)現(xiàn)飛躍2005的目標(biāo)。LG別無(wú)選擇，必須更加靈活、更加敏捷一下。此外韓國(guó)市場(chǎng)正逐漸向國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)者開(kāi)放，過(guò)去的那種保護(hù)已不復(fù)存在，即使保持國(guó)內(nèi)戰(zhàn)略的穩(wěn)定性也不能保證能生存下去。LG要成為一個(gè)世界級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者，必須像全球最優(yōu)秀的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一樣快速、敏捷。

今后，尊重這一文化價(jià)值觀也要扮演與過(guò)去截然不同的角色。過(guò)去，新生被解釋成為上意下達(dá)的管理模式；然而，隨著1987年公司重組的深化，大家逐漸認(rèn)識(shí)到，新生他人固然重要，但上意下達(dá)的管理模式和高度的中央集權(quán)不可能LG迅速地迎合市場(chǎng)需求，保持競(jìng)爭(zhēng)力。

建立新的LG企業(yè)文化

適當(dāng)保留一部分舊文化的同時(shí)，LG的最高管理層努力建立和強(qiáng)化以下四種新文化：挑戰(zhàn)、速度、簡(jiǎn)單化、無(wú)界性。

1． 挑戰(zhàn)

在很多方面，這種新文化與舊文化中的穩(wěn)定觀念有著直接沖突。在向前發(fā)展的過(guò)程中，LG需要培養(yǎng)一種富有挑戰(zhàn)性的新文化，而不可能是單純依靠穩(wěn)定。用具會(huì)長(zhǎng)的話(huà)來(lái)說(shuō)，如果還沒(méi)有找到通往成功之路，商業(yè)目標(biāo)就帶有挑戰(zhàn)性。換句話(huà)說(shuō)：如果你準(zhǔn)確地知道怎樣實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，那么目標(biāo)就不具有任何挑戰(zhàn)性了。另一方面，如果不知道目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)，迫使你不得不從不同的角度思考問(wèn)題，這樣就可能取得一些突破性的革新。

2.速度

第二種新的企業(yè)文化—速度，是在瞬息萬(wàn)變的國(guó)際環(huán)境中取得成功的關(guān)鍵所在。管理者必須樹(shù)立一種新的競(jìng)爭(zhēng)觀念，即時(shí)間觀念。以前，許多經(jīng)理人員通常把一年當(dāng)做365天，在工業(yè)如國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)飛速發(fā)展的今天，“網(wǎng)絡(luò)年度”可能只有90天。換句話(huà)說(shuō)，在傳統(tǒng)工業(yè)中一年的變化，在網(wǎng)絡(luò)上可能只需90天就實(shí)現(xiàn)了。因此，LG公司要邁向新市場(chǎng)、進(jìn)入新的高科技領(lǐng)域，速度已成為整個(gè)集團(tuán)文化中的核心價(jià)值觀。

3. 簡(jiǎn)單化

LG進(jìn)入的是一個(gè)極其復(fù)雜世界，在各方面盡可能保持簡(jiǎn)化。隨著產(chǎn)品可靠性的提高，減少零部件和簡(jiǎn)化設(shè)計(jì)也顯得十分必要。產(chǎn)品的簡(jiǎn)化也有助于削減成本。同時(shí)，快捷服務(wù)體系同樣要求簡(jiǎn)單化的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)過(guò)程。業(yè)務(wù)過(guò)程中的每增加一個(gè)環(huán)節(jié)都回提高成本、增加時(shí)間，減少可提供給顧客的價(jià)值。在復(fù)雜的全球環(huán)境中，如果LG不能慢慢地注入一種以簡(jiǎn)單化為中心的文化價(jià)值觀，必然會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)復(fù)雜的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)過(guò)程，最終走向混亂。

4. 無(wú)界性

全球環(huán)境的快速發(fā)展和日趨復(fù)雜化，使得過(guò)去的部門(mén)結(jié)構(gòu)關(guān)系一從產(chǎn)品研究到產(chǎn)品設(shè)計(jì)到技術(shù)、制造、營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售等----以及一些延續(xù)下來(lái)的方案都難以繼續(xù)發(fā)生作用。過(guò)去的職能、地域以及行業(yè)方面的界限日益成為公司發(fā)展的壁壘，急待減少和淡化。來(lái)自不同學(xué)科、不同地區(qū)的人應(yīng)該緊密團(tuán)結(jié)，協(xié)同工作，共同分析問(wèn)題，找出解決問(wèn)題的途徑。

 LG的戰(zhàn)略導(dǎo)向

具會(huì)長(zhǎng)提出的飛躍2005戰(zhàn)略規(guī)劃極富遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)。LG的收入預(yù)期將會(huì)從1994的約380億美元增長(zhǎng)到2005年的3800億美元，這是個(gè)實(shí)實(shí)在在的挑戰(zhàn)，因?yàn)闆](méi)有人確切地知道如何實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，雖然到1996年年底集團(tuán)收入已增長(zhǎng)到730億美元。但是這種增長(zhǎng)速度以及利潤(rùn)水平，仍然是不可接受的。具會(huì)長(zhǎng)已經(jīng)明確地提出，LG要想成為世界上最杰出的企業(yè)，財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)也應(yīng)是世界上最好的。

 焦點(diǎn)問(wèn)題

新的財(cái)務(wù)目標(biāo)意味著LG不能在經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳的業(yè)務(wù)。每一位經(jīng)理人員都必須不斷調(diào)整自己的業(yè)務(wù)，確保他們的盈利和增長(zhǎng)，否則就得面臨破產(chǎn)或被吞并的危險(xiǎn)。雖然破產(chǎn)可以激發(fā)公司對(duì)員工的責(zé)任感，促進(jìn)員工對(duì)公司的忠誠(chéng)，但如果一個(gè)企業(yè)不能自我調(diào)整，成為本行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的話(huà)，遲早會(huì)遭受變賣(mài)、倒閉的命運(yùn)。

在LG的地域戰(zhàn)略上，也必須找出重心。LG雖然是在全球范圍內(nèi)展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，但仍應(yīng)將重點(diǎn)放在一些戰(zhàn)略性目標(biāo)市場(chǎng)上。戰(zhàn)略性目標(biāo)市場(chǎng)的選擇主要根據(jù)兩條主要標(biāo)準(zhǔn)。第一，目標(biāo)市場(chǎng)預(yù)期的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)潛力和市場(chǎng)的大小；第二，目標(biāo)市場(chǎng)商業(yè)機(jī)會(huì)的大小。商業(yè)機(jī)會(huì)主要看目標(biāo)市場(chǎng)對(duì)海外企業(yè)的開(kāi)放程度，目標(biāo)市場(chǎng)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度，以及在目標(biāo)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，LG需要怎樣的能力。

就預(yù)期的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)潛力和商業(yè)機(jī)會(huì)而言，中國(guó)和東南亞地區(qū)被確定為L(zhǎng)G的戰(zhàn)略性目標(biāo)市場(chǎng)。在2005年前，這些市場(chǎng)預(yù)期將以每年8%-10%的速度增長(zhǎng)。此外，這些市場(chǎng)逐漸放開(kāi)對(duì)國(guó)際貿(mào)易和外國(guó)投資的管制，而且LG在這些地區(qū)也具有很大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

東歐、中南美、中東和非洲這些地區(qū)也具有很大的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)潛力，但是，這些地區(qū)與中國(guó)和東南亞相比，速度緩慢得多；此外，這些地區(qū)過(guò)多得政府限制和LG在這些地區(qū)的競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)，也大大降低了對(duì)LG的吸引力。當(dāng)然，LG并不打算忽視它們。事實(shí)上，LG已計(jì)劃在不久的將來(lái)，分別在歐洲、南美、非洲、中東建立地區(qū)分部，這也是因?yàn)榭粗辛诉@些地區(qū)的市場(chǎng)潛力。

美國(guó)、日本、西歐這些市場(chǎng)已經(jīng)十分發(fā)達(dá)，增長(zhǎng)速度也相對(duì)較低（1%~3%）。這些市場(chǎng)都已經(jīng)比較開(kāi)放，但競(jìng)爭(zhēng)十分激烈，LG在這些市場(chǎng)上也沒(méi)有突出的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。不過(guò)，由于這些地區(qū)所具有的強(qiáng)大購(gòu)買(mǎi)力，LG將繼續(xù)在此展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，不過(guò)，重點(diǎn)仍放在中國(guó)、東南亞這些戰(zhàn)略性增長(zhǎng)地區(qū)。

增長(zhǎng)途徑

一般說(shuō)來(lái)，LG將繼續(xù)在現(xiàn)有產(chǎn)品或新產(chǎn)品，現(xiàn)有市場(chǎng)或新市場(chǎng)求得增長(zhǎng)。在下圖的矩陣中，每一方格代表一種成長(zhǎng)途徑。在這個(gè)矩陣的四個(gè)單元中，管理人員普遍認(rèn)為在“現(xiàn)有產(chǎn)品、現(xiàn)有市場(chǎng)”的發(fā)展是最難的，要想在這種情況下實(shí)現(xiàn)大幅度的利潤(rùn)增長(zhǎng)必須要求取得產(chǎn)品革新。一般說(shuō)來(lái)，產(chǎn)品革新可以通過(guò)新技術(shù)革命或者新的商業(yè)模式兩種方式取得。

技術(shù)革命通常包括兩種形式。第一種是產(chǎn)品技術(shù)革新。這種形式的革新指的是提供給產(chǎn)品前所未有的新功能。結(jié)果，上一代產(chǎn)品的顧客可以直接用新產(chǎn)品替代舊產(chǎn)品，而新顧客也多為產(chǎn)品的眾多特性和功能所折服，產(chǎn)品首次投放市場(chǎng)就能吸引大批的新顧客。第二種技術(shù)革命通常指的是工藝革新。這種形式的革新可以提高產(chǎn)品生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本。

商業(yè)模式革命同樣可以給現(xiàn)有市場(chǎng)的現(xiàn)有產(chǎn)品帶來(lái)重大發(fā)展，因?yàn)樯虡I(yè)模式革命可以給顧客帶來(lái)更大的價(jià)值。顧客可以在這種“新體系”下購(gòu)買(mǎi)更多的商品。比如，沃爾瑪?shù)恼蹆r(jià)零售店、微軟預(yù)裝操作系統(tǒng)軟件就是很好的證明。

在其他三個(gè)方格的增長(zhǎng)主要是擴(kuò)張、開(kāi)發(fā)、獲取以及各種形式的聯(lián)盟，他們都采用一些共同的管理方式，又需要自己獨(dú)特的管理方式。每一條成長(zhǎng)道路都不好管理。可能某些管理人員只精于某一條成長(zhǎng)道路，但為了實(shí)現(xiàn)10年翻10番的目標(biāo)，LG急需成百上千的精于每一種增長(zhǎng)方式、熟知各種成長(zhǎng)戰(zhàn)略的世界級(jí)管理者。

投資決策和現(xiàn)金流 

為了實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)目標(biāo)，LG的最高管理層認(rèn)識(shí)到，財(cái)務(wù)資金應(yīng)盡可能投向回報(bào)率最高的項(xiàng)目。從前簡(jiǎn)單的利潤(rùn)評(píng)估方式已經(jīng)不能夠滿(mǎn)足新形式的需要。將來(lái)，批準(zhǔn)的投資項(xiàng)目不僅要求收回原始投資，而且還必須根據(jù)投資的未來(lái)現(xiàn)金流分析，看是否能夠提供富有吸引力的回報(bào)率。隨著投資需求的增加，LG需要一大批具有淵博財(cái)務(wù)知識(shí)的管理人才。

顧客滿(mǎn)意度

具會(huì)長(zhǎng)認(rèn)為滿(mǎn)足顧客需求是促進(jìn)利潤(rùn)持續(xù)增長(zhǎng)的唯一途徑，這種觀念在其父親領(lǐng)導(dǎo)的集團(tuán)重組時(shí)就開(kāi)始慢慢地滲透到整個(gè)集團(tuán)中。具會(huì)長(zhǎng)也堅(jiān)持這一原則。顧客滿(mǎn)意度是衡量將來(lái)成功與否的一個(gè)關(guān)鍵尺度。但是，會(huì)長(zhǎng)并不希望組織只是對(duì)顧客滿(mǎn)意作出簡(jiǎn)單的反應(yīng)，也不希望只是“當(dāng)顧客有所不滿(mǎn)時(shí)，再進(jìn)行調(diào)整。”他希望采取一種積極的管理方式且預(yù)測(cè)顧客的需求，在顧客可能爆發(fā)不滿(mǎn)之前，迅速滿(mǎn)足他們的需求。

1. 質(zhì)量

在韓國(guó)以及其他國(guó)家，顧客變得越來(lái)越挑剔，他們需要可靠的、高質(zhì)量的產(chǎn)品。為了使盡可能多的顧客感到滿(mǎn)意，LG的產(chǎn)品和服務(wù)必須達(dá)到世界級(jí)標(biāo)準(zhǔn)。因此，在飛躍2005戰(zhàn)略規(guī)劃中，一直強(qiáng)調(diào)高質(zhì)量和零瑕疵。

2. 生產(chǎn)技術(shù)

顧客需要產(chǎn)品具有“最新最好”的特性，因此，飛躍2005戰(zhàn)略規(guī)劃強(qiáng)調(diào)技術(shù)及技術(shù)獲取的重要性。為了滿(mǎn)足盡可能多的顧客，LG需要前沿的產(chǎn)品技術(shù)和產(chǎn)品革新，以確保LG的產(chǎn)品在特征和性能上優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。此外，具會(huì)長(zhǎng)尤其強(qiáng)調(diào)獲得差別化技術(shù)的重要性。

3. 技術(shù)改革

顧客同時(shí)需要獲得盡可能多的價(jià)值，這就意味著他們都希望以最低廉的價(jià)格獲得性能最優(yōu)的產(chǎn)品和服務(wù)，因此，工藝技術(shù)的獲取也相當(dāng)重要。一些高級(jí)管理者深信革新工藝技術(shù)可以以更低廉、更快捷的方式制造產(chǎn)品，不僅可以增加提供給消費(fèi)者的價(jià)值，而且可以提高LG內(nèi)部的邊際利潤(rùn)。因此，工藝技術(shù)的獲取同樣成為飛躍2005戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分。

培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才的挑戰(zhàn)

高級(jí)管理者和人力資源小組都深信，如果沒(méi)有大量的全球性領(lǐng)導(dǎo)人才，LG不可能實(shí)現(xiàn)飛躍2005戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)。過(guò)去LG都是以國(guó)內(nèi)市場(chǎng)為導(dǎo)向，再加上飛躍2005戰(zhàn)略規(guī)劃又要求LG迅速調(diào)整全球規(guī)劃，因此培養(yǎng)全球性領(lǐng)導(dǎo)人才成為集團(tuán)內(nèi)部面臨的最大挑戰(zhàn)之一。

工作環(huán)境

為了成為全球企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，LG的高級(jí)官員認(rèn)為L(zhǎng)G急需創(chuàng)造一個(gè)全球性的工作環(huán)境，其中既有韓國(guó)管理人員，也有非韓國(guó)的管理人員。對(duì)此，具會(huì)長(zhǎng)提出了幾個(gè)愿望，以促使LG全球性工作環(huán)境的迅速形成：

·在近50個(gè)高級(jí)職位中，安排3-4個(gè)職位由非韓國(guó)人擔(dān)任（見(jiàn)下圖LG當(dāng)前規(guī)模和結(jié)構(gòu)的總體介紹）。

·漢城總部會(huì)長(zhǎng)辦公室中，行政人員的20%要由非韓國(guó)人擔(dān)任；

·外國(guó)子公司的大多數(shù)最高職位（約129個(gè)）由當(dāng)?shù)毓芾砣藛T擔(dān)任。

這些目標(biāo)都很有抱負(fù)，一些高級(jí)官員擔(dān)心如果LG不能實(shí)現(xiàn)這些愿望，可能面臨日本跨國(guó)公司曾經(jīng)遇到的一些難題。研究發(fā)現(xiàn)，日本跨國(guó)公司在一些國(guó)家吸引和挽留當(dāng)?shù)馗邔庸芾砣藛T時(shí)困難重重，比如說(shuō)在美國(guó)。這種現(xiàn)象的主要原因在于當(dāng)?shù)毓芾砣藛T對(duì)日本的“竹子政策”感到失望。“竹子政策”是在日本海外子公司中，非日本管理人員在晉升時(shí)面臨的一種壁壘和限制。在美國(guó)，許多在日本子公司工作的美國(guó)員工通常認(rèn)為，他們只可能晉升到一定的職位，就不可能再得到升遷了。這些美國(guó)人感到，在此以上的職位，都是由日本外派工作人員擔(dān)任的。因此，精明的、有能力的管理人員僅僅把在日本公司的工作經(jīng)歷，作為跳槽到其他公司謀求更高職位的資歷。這種現(xiàn)象大大地挫傷了日本公司在全球的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。

一些管理人員擔(dān)心，如果韓國(guó)不重視這個(gè)問(wèn)題的話(huà)，也會(huì)遇到和日本公司同樣的麻煩。很多人認(rèn)為，如果LG不能吸引和保留最好的經(jīng)營(yíng)管理天才，它就不可能與其他具有開(kāi)放頭腦的公司競(jìng)爭(zhēng)。但會(huì)長(zhǎng)的抱負(fù)怎么實(shí)現(xiàn)呢？為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，又應(yīng)做些什么呢？眾多的非韓國(guó)員工又如何在漢城總部有效地發(fā)揮作用？從何處找到3-4個(gè)合適的非韓國(guó)人，讓他們擔(dān)任一些子公司的總裁？又如何讓他們與集團(tuán)內(nèi)其他的韓國(guó)籍公司總裁有效協(xié)作呢？這些問(wèn)題都困擾著LG的人力資源小組。

必備的能力

除此之外，LG還有著一系列更為廣泛的領(lǐng)導(dǎo)人才需求。據(jù)Koo先生估計(jì)，在實(shí)現(xiàn)飛躍2005戰(zhàn)略規(guī)劃中，LG需要1400名新的有能力的全球性領(lǐng)導(dǎo)者。那么，這些人需要什么樣的素質(zhì)才能勝任呢？Koo先生總結(jié)出他認(rèn)為最重要的擔(dān)任全球性領(lǐng)導(dǎo)者所必須具備的20~30條能力，但是究竟哪些是真正重要的？在資源和時(shí)間有限的情況下，LG不可能采用“短線(xiàn)出擊”的方法來(lái)培養(yǎng)全球性領(lǐng)導(dǎo)者。人力資源小組急需找出一些易于評(píng)估使用的能力指標(biāo)系列，借此評(píng)價(jià)和篩選人員。

非韓國(guó)全球領(lǐng)導(dǎo)者的開(kāi)發(fā)

到2005年，LG集團(tuán)預(yù)期50%的收益將來(lái)源于國(guó)際市場(chǎng)的銷(xiāo)售。據(jù)此，Koo先生預(yù)測(cè)所需的1400名新的全球性領(lǐng)導(dǎo)者中，50%將是非韓國(guó)人。這就意味著要在短期內(nèi)找出700位非韓國(guó)經(jīng)理人員，并把他們培養(yǎng)成為世界級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人才（參見(jiàn)圖2-3）。大多數(shù)LG的高層管理人員深信，LG集團(tuán)內(nèi)部所有公司的首席執(zhí)行官都應(yīng)該擁有全球性經(jīng)營(yíng)觀念和全球性領(lǐng)導(dǎo)才能。一般來(lái)說(shuō)，隨著管理人員級(jí)別的降低，其中所需的全球性領(lǐng)導(dǎo)人才的比例也相應(yīng)地下降。這種觀點(diǎn)無(wú)論是對(duì)韓國(guó)還是對(duì)非韓國(guó)的未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，都或多或少有一定的道理。

但是，找到700名非韓國(guó)全球性領(lǐng)導(dǎo)人員對(duì)于解決非韓國(guó)領(lǐng)導(dǎo)人員問(wèn)題，僅僅是治標(biāo)不治本。2005年，3800億美元利潤(rùn)目標(biāo)的一半要來(lái)源于國(guó)際市場(chǎng)銷(xiāo)售，實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，預(yù)計(jì)LG大約需要340 000名外國(guó)雇員。（1996年，LG擁有110 000名韓國(guó)職員，20 000名非韓國(guó)職員）。按LG內(nèi)部經(jīng)理與普通職員1：100的比例算，大約需要3400名非韓國(guó)管理人員，而1996年只有200名非韓國(guó)管理人員。

LG的地區(qū)增長(zhǎng)目標(biāo)主要集中在中國(guó)和東南亞，這使LG非韓國(guó)領(lǐng)導(dǎo)人才的開(kāi)發(fā)和培訓(xùn)更加復(fù)雜化。因?yàn)檫@些地區(qū)，是世界級(jí)管理人才相對(duì)短缺的地區(qū)；而且，LG也并不是唯一看中這些地區(qū)的公司，其他的許多大公司如通用汽車(chē)、可口可樂(lè)、埃克森（EXXON）、飛利浦、愛(ài)立信、索尼等跨國(guó)公司都已先后涉及這些地區(qū)，而且已經(jīng)招募并留住了當(dāng)?shù)刈詈玫墓芾砣瞬拧?/p>

LG應(yīng)如何發(fā)現(xiàn)這些地區(qū)中具有潛力的管理人才？與其他的全球競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如通用汽車(chē)、飛力浦相比，LG在招募和挽留這些人才上具有哪些比較優(yōu)勢(shì)？另外，一旦這些高級(jí)人才被雇傭，LG應(yīng)怎樣發(fā)展他們的個(gè)人能力？還有，一個(gè)韓國(guó)企業(yè)能否有效為非韓國(guó)管理人員制訂和貫徹培養(yǎng)發(fā)展計(jì)劃？換句話(huà)說(shuō)，如果700名未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)人是非韓國(guó)人，一個(gè)由韓國(guó)人組成的集團(tuán)將怎樣有效地雇傭、培訓(xùn)和保留這個(gè)龐大集體？文化或其他因素是否會(huì)促使人力資源小組以一種文化上合理、但對(duì)于實(shí)現(xiàn)管理不見(jiàn)得有效的方式去查看信息、解釋行為和分析解決問(wèn)題？

計(jì)劃

雖然至今未找到回答這些問(wèn)題的答案 KG的KIM先生和LEE博士已經(jīng)著手執(zhí)行了幾個(gè)解決領(lǐng)導(dǎo)人才發(fā)展問(wèn)題的計(jì)劃(參見(jiàn)圖2-4，對(duì)每一個(gè)計(jì)劃都有一個(gè)簡(jiǎn)要描述)。這些計(jì)劃中包括了集團(tuán)內(nèi)的全體的員恭恭敬敬，從非管理人員到公司總裁。

人力資源小組認(rèn)識(shí)到，如果LG想要在今后20年內(nèi)成為實(shí)力強(qiáng)大的全球領(lǐng)導(dǎo)者，就必須盡早地培養(yǎng)和發(fā)展年輕的員工和管理人員，但是在2005年前，這些年輕的管理人員還沒(méi)有能力承擔(dān)國(guó)際事務(wù)。即使他們已經(jīng)具備了條件，LG的企業(yè)文化也不可能同意讓這些年僅35歲的管理人員去掌管一個(gè)涉外經(jīng)營(yíng)的大公司。Kim先生和Lee博士不知道是否應(yīng)把精力放在培養(yǎng)40歲左右的經(jīng)理人員上。

優(yōu)先級(jí)和決策時(shí)間

1997年9月，人力資源小組開(kāi)會(huì)討論下一下行動(dòng)。一些成員認(rèn)為這些問(wèn)題有待于進(jìn)一步深入探討，例如，如何準(zhǔn)確識(shí)別未來(lái)全球領(lǐng)導(dǎo)人員應(yīng)具備的基本能力，就是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)；一些人認(rèn)為要識(shí)別正確的基本能力，必須需要大量的數(shù)據(jù)和深入的思考；而另一些成員認(rèn)為他們已經(jīng)知道得夠多了，用不著再進(jìn)行調(diào)查研究。

除了識(shí)別領(lǐng)導(dǎo)者才能外，人力資源小組還必須提出一套普遍贊成的領(lǐng)導(dǎo)者才能發(fā)展規(guī)劃。人力資源小組已經(jīng)擬定出了一套評(píng)估LG管理人員能力的方法，如書(shū)面測(cè)試，上級(jí)評(píng)估，核心評(píng)估，工作業(yè)績(jī)，專(zhuān)業(yè)評(píng)估等等。但是，是否每種方法對(duì)每一個(gè)員工的職業(yè)生涯都適合？目前，對(duì)于新上任的經(jīng)理，做這種測(cè)試問(wèn)題不大，而高級(jí)管理人員是否同意參加這種書(shū)面測(cè)試，Kim先生和Lee博士就不敢肯定了；同樣，當(dāng)前工作業(yè)績(jī)是否能夠反映年輕經(jīng)理們的潛力，也還是一個(gè)問(wèn)題；另外，對(duì)于那些素質(zhì)相當(dāng)不錯(cuò)，而他們的上司不具備全球性領(lǐng)導(dǎo)才能的年輕經(jīng)理來(lái)說(shuō)，上級(jí)評(píng)估是否依然有效等等。

找到具有潛力的經(jīng)理人員后，其實(shí)際的領(lǐng)導(dǎo)才能與期望的領(lǐng)導(dǎo)才能之間的差距也就確定了，為了彌補(bǔ)他們能力上的不足，必須找出一些合適的方法來(lái)開(kāi)發(fā)他們的潛力。如，工作輪換及工作經(jīng)驗(yàn)在培訓(xùn)未來(lái)全球性領(lǐng)導(dǎo)者中應(yīng)扮演什么樣的角色？國(guó)際派遣又如何？對(duì)于年輕經(jīng)理和年長(zhǎng)經(jīng)理來(lái)說(shuō)，這種國(guó)際派遣的性質(zhì)又有怎樣的區(qū)別？正式的培訓(xùn)和教育項(xiàng)目又怎樣？哪種項(xiàng)目才是真正有效的等等。

當(dāng)人力資源小組的成員們提出這些問(wèn)題時(shí)，前面的任務(wù)似乎更加艱巨了。經(jīng)過(guò)各方面的努力，Kim先生和Lee博士同意把人力資源小組的工作重點(diǎn)放在解決以下三方面的關(guān)鍵問(wèn)題：（1）未來(lái)的全球性領(lǐng)導(dǎo)者需要怎樣的領(lǐng)導(dǎo)者才能？（2）怎樣開(kāi)發(fā)這些能力？（3）人力資源小組是否能夠使用相同的辦法去解決韓國(guó)或非韓國(guó)經(jīng)理人員的總是離飛躍2005戰(zhàn)略規(guī)劃的完成已不到7年的時(shí)間，人力資源小組壓力越來(lái)越大。他們不僅要找到解決這些問(wèn)題的答案，還要為L(zhǎng)G盡快培養(yǎng)出下一代領(lǐng)導(dǎo)者打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。