企業如何建立銷售培訓體系 

企業劃撥出一定的培訓費用后，卻經常不知道如何有效地去建立銷售培訓體系，如何對員工實施有意義的銷售培訓，只是盲目地接受一些專業培訓公司的培訓邀請，在公司中做過那么一兩場相關人員參加的培訓就了事。 

　　一個至關企業發展的內部銷售培訓體系，一件關系到企業人員素質提升的大事，難道就這樣被不內行的培訓管理人員一直敷衍下去，讓員工根本得不到有效的培訓？ 

　　建立一個良好的銷售培訓體系，這是一個企業所有營銷系統的員工最好的福利！　　 

　　小陽是一個在一線銷售崗位上工作長達十余年的杰出的銷售精英，陰差陽錯地坐到了C公司的銷售培訓部經理的位置上，而這個企業卻是一個正在乘風破浪的新興發展的企業，不但企業膨脹很快，人員需求大幅增長，對人員的提升也迫在眉睫，可是對于人員素質提升的培訓事業在該企業還是“小媳婦坐轎—頭一回”。雖然，一切都是從頭來，困難重重也根本無章可循，但領導也給他下了一個死命令，必須在半年內將整個集團的銷售培訓體系完全建立起來，這不但包括總部的銷售培訓規劃體系，也包括下屬公司的銷售培訓分支體系等等。 

　　他開始也干著急，這與做銷售的困難比起來，可要困難得多啊：要人沒人，要支持沒什么支持，要經驗沒經驗，用一句大白話說就是：除開他一個光桿司令之外，要啥沒啥！怎樣才能把銷售培訓體系建立起來呢？怎樣將這樣一個有十大區域公司的銷售培訓系統建立，將銷售培訓搞好呢？ 

　　好在是做銷售出身，有相當的“開荒”經驗。小陽運用其極強的規劃、溝通能力，將銷售培訓體系一步步地推進了起來。　　 

　　一、萬事開頭難，先動起來——尋找素材： 

　　小陽先搜集到了集團原來的一些零散的銷售培訓教材，將其整理到了一起，對一些已不符合現在的現實情況或已老套的理論進行了初步的修改。如對業務員的業務培訓中的“生動化”，他就針對實際情況進行了重新的定義，也對業界尊為經典的“拜訪八步驟”進行了擴充，使業務員一天的工作內容更加豐富和有條理。 

　　同時，由于自己是老業務，有著非常豐富的銷售工作經驗，曾經操作過或經歷過很多鮮活的案例，于是，他也對這些內容進行了收集和擴充，如原來他曾經操作過的深度分銷過程，他就從原來的具體操作中總結出了一些規范化的內容，擬訂了一本新的《深度分銷手冊》作為培訓教材和操作手冊，而對自己操作過的解決渠道沖突的幾個成功事件，進行了總結和提升，成了區域管理中的案例分析中最重要的部分。 

　　到這個時候，小陽心里只有一個想法，先將銷售培訓做起來再說，邊走邊看唄，實踐出真知嘛，反正基本的培訓教材已經有了。先做一些簡單的培訓—基本業務培訓，這些沒有多大發揮的比較固定的內容經過修改，已經基本能滿足最基層的業務員培訓要求。于是，他經過領導的同意，大膽地向下屬區域公司發出文件：“我下來培訓來了！” 

　　在下屬區域公司培訓過程中，他一邊做著基本業務培訓，一邊在課堂上收集起了一些有特性的案例。通過他有計劃的要求業務員提供各類型的案例，他得到了培訓最寶貴的東西—素材。 

　　下面是他通過這一輪的基本業務培訓收集到的各類型案例匯總：

 　　有了這些重要的現實素材，小陽心里有底了——我的培訓體系將從這些案例開始！　　 

　　二、找到銷售培訓體系的支撐——確立方向： 

　　小陽所在的集團公司是一個新興的大型集團，銷售系統復雜而分散，于是公司成立了一支專門的隊伍對銷售發展進行研究，對區域公司的銷售進行指導。于是，小陽充分運用了這個資源，邀請他們這些銷售發展研究人員對銷售培訓方向作出指引，看是否有對銷售培訓體系有指導意義，或者是否還有重要的部分被遺漏（其實大家可以從他收集案例中看出，他收集的案例類型是比較典型而系統的）。

他心中暗自偷笑：哈哈，其實，公司銷售發展的方向不正是我銷售培訓發展的方向么？原來一直以為他們只作研究，跟我根本沒有什么關系，看來，關鍵時候他們還是很有幫助的喲！ 

　　通過溝通與討論，小陽最后與銷售發展部確定了近期銷售培訓的主要方向： 

　　三、實際與理論相結合——成就新教材： 

　　前面提到的被小陽視為寶貝的案例，其實只是讓小陽對他的銷售培訓體系成功建立吃了定心丸。但真正難的是，他如何在現在魚龍混雜的營銷理論中，找到契合的營銷理論，并在此基礎上形成集團自己的營銷理論體系。也就是說，他首先必須找到有用的理論作基礎，將這些理論基礎或營銷大類串起來，并且揉合到上面幾個大類中，成為他整個銷售培訓教材體系中的理論支撐。 

　　到他找書看、找資料查的時候了。小陽一頭扎進了書店，在經管、營銷類書架邊扎下了根，遍翻了一些或經典、或時髦、或理論、或實戰的各類營銷書籍后，他選取了一些對其培訓教材編寫可能有用的書，樂顛顛地搬回到了辦公室里。 

　　他早就想逐漸舍棄原來集團里正在應用的基本與書店里的各類教材無異的傳統教材，為什么他又要將這些書搬回來呢？小陽可不是這么想的，他將這些書搬回來，是要與他曾經收集到的案例一起，都變成他自己的東西，將其完全針對各級銷售系統員工的需要，編出一套全新的教材來！ 

　　于是，他將在各區域培訓時讓區域公司安排的培訓助理都召集到了一起，找到一個安靜的地方，靜心地寫起了培訓教材來。 

　　以下是他經過一個月封閉，與幾個助理寫出來的教材系列：　

　　四、集團與區域相結合——制定全盤計劃： 

　　有了銷售培訓方向，全面編寫了營銷培訓教材后，提交給領導，領導也表揚了他，對他的思路與實施結果表贊許，小陽松了一口氣—總算沒有白費！于是，他趁熱打鐵，與下屬區域公司經過充分的討論，依照這些培訓方向與教材，編寫出了銷售培訓三年初步計劃和當年具體計劃：

 　　以上都還是集團總部安排組織的培訓，小陽還針對區域公司的情況，對區域公司自己來安排的培訓也做出了一個宏觀的要求：　　

 　　五、人員培養與培訓——內外結合： 

　　由于集團的業務急劇擴展，區域公司對培訓有了較強烈的要求，于是，按照集團總部要求，公司主管最好從內部培養的精神，小陽抽調了一個很有培訓潛力的區域公司銷售經理，作為自己的副手，這樣，他這個光桿司令終于有了第一個兵，他這個銷售培訓部也就堂而皇之地掛牌成立了！ 

　　由于集團下屬區域公司開始一般都沒有自己的培訓組織，只是有空的時候，由銷售精英們來作為兼職培訓師，作一些基本的培訓；有時也請一些培訓公司來作培訓，但都不成體系。小陽早就在自己到區域公司培訓的過程中，接觸到了一些有潛力作培訓的內部人員，并都進行了一些交流和溝通。在他掛職牌成立銷售培訓部的時候，他不失時機地寫了一份報告，將整個集團的銷售培訓體系概念提出，要求建立整個銷售培訓機構。于是，那幫一直在區域公司干銷售的哥們，都成了區域公司銷售培訓部的員工。 

　　由于有機構做保障，小陽有了自己的經費。于是，他找到了一家培訓培訓師相當有經驗的培訓公司，給這幫銷售培訓體系的員工們做了一次非常專業的TTT培訓。 

　　有了部門機構的架子，有了自己寫的有針對性的教材，又有了一幫逐漸專業的培訓師們，小陽的銷售培訓體系就差操刀演練了！　　 

　　六、輪番試講——滾動式改進： 

　　到這個時候，小陽翻開日歷一看，他一個人獨立開展的銷售培訓體系構建工作，從開始到現在，也就不到半年時間！他想，如果能安排大家到各個區域公司進行試講，鍛練鍛練這些還沒講過課的培訓師們的膽量以及讓他們積累一點培訓經驗，那他這個集團培訓經理以后才好開展工作啊。

于是，小陽打起背包，風塵仆仆地又來到各個區域公司，帶著區域公司的培訓師們，踏上了整個銷售培訓的里程……