專業(yè)教練相信每個(gè)人都有自己的答案，并且具有找到自己答案的能力，這與Gallwey (2000)依靠更多的覺察和內(nèi)在資源來學(xué)習(xí)的原則類似。一旦企業(yè)采納這種理念，提供教練資源，并教練領(lǐng)導(dǎo)層更多地與員工合作，：就會(huì)幫助員工關(guān)注想要的結(jié)果，且以一種令人愉悅的方式獲得它。
教練技術(shù)講師張高睿分享在一個(gè)嚴(yán)肅承諾創(chuàng)建教練文化和學(xué)習(xí)環(huán)境的組織中，每個(gè)人都可以通過支持他人解決問題、信任彼此、找尋各自的方向成為教練。學(xué)習(xí)和成長如此令人向往，以至于每個(gè)人都會(huì)在為自己的成功努力的同時(shí)，也激勵(lì)別人這樣做。過分的競爭常引起不安，而成為學(xué)習(xí)的阻礙。老板和員工以及員工間的教練式伙伴關(guān)系，可以促成合作、更好的績效和成功。John Whitmore (1998，p．137)提到： “教練帶出一個(gè)人和一個(gè)團(tuán)隊(duì)最好的一面。在教練的環(huán)境中，指導(dǎo)性的行甚至不會(huì)被引發(fā)……”這一基本的教練原則在工作領(lǐng)域中支持創(chuàng)造力和學(xué)習(xí)。rXhitmore (1998,pp. 137-138)繼續(xù)闡述教練在組織中的益處： “提高績效和生產(chǎn)力，促進(jìn)員工的發(fā)展，改善學(xué)習(xí)、關(guān)系， 以及個(gè)人的生活品質(zhì)，讓管理者有更多的時(shí)間，帶來更多的創(chuàng)新理念，做出更好的人員、技能、資源分配，更快速有效地應(yīng)對突發(fā)事件，以更大的靈活性和更強(qiáng)的適應(yīng)性面對變化。”
那些在我的機(jī)構(gòu)中接受過教練，并將教練應(yīng)用于工作的CEO們也反映了種種益處——他們從員工那里獲得了更強(qiáng)有力的支持，體驗(yàn)著更有效的時(shí)間管理，一舉扭轉(zhuǎn)了“焦頭爛額”的局面。凱斯西諸大學(xué)的Boyatzis、Smith和Blaize所做的研究印證了這種積極方面的轉(zhuǎn)化，在文章中，他們闡述：
教練技術(shù)講師張高睿分享綜合近期情感神經(jīng)學(xué)和生物學(xué)上的發(fā)現(xiàn)，以及有據(jù)可查的領(lǐng)導(dǎo)力壓力 267研究，我們提出一個(gè)更全面的關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的觀點(diǎn)。我們強(qiáng)調(diào)這里討論的領(lǐng)導(dǎo)者穩(wěn)定性，是被領(lǐng)導(dǎo)者位置績效的慢性壓力、自身心兩方面反向影響著的。但當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者們在教練他人的過程中，體驗(yàn)到共情，體驗(yàn)到身心的反應(yīng)，身體便會(huì)自然地啟動(dòng)修復(fù)和成長的程序，因此自身的穩(wěn)定性也被提高。我們特此建議，要保持成效，領(lǐng)導(dǎo)者們需要強(qiáng)調(diào)教練是他們的角色及行為舉止中的一個(gè)重要組成部分。
正如前不久的調(diào)查顯示，企業(yè)已看到聘請教練來提高領(lǐng)導(dǎo)成效的益處。：。在《公司快報(bào)》中，Jim Bolt (2006)記述了一次高管教練的調(diào)研（“強(qiáng)大力高管教練”調(diào)查），本次調(diào)查涉及48個(gè)組織和86位曾接受過教練的領(lǐng)導(dǎo)者，并發(fā)觀：
教練技術(shù)講師張高睿分享絕大多數(shù)回饋顯示，“領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展”是接受教練的主要原因。最曼大的變化是教練已經(jīng)從原來遇到問題時(shí)的一個(gè)“解決工具”，演變成支持成功的領(lǐng)導(dǎo)者做到更好的伙伴。在很多公司中，擁有一名教練被視為一種嘉獎(jiǎng)。，而且我們發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在已有高達(dá)43%的CEO和71%的高層管理人員和教練一起工工作過。至少有63%的組織打算在接下來的5年中增加教練的引入。更有說服力的是，92%的接受過教練的領(lǐng)導(dǎo)者表示會(huì)再次聘用教練。
如果這樣的調(diào)查是個(gè)例證的話，看來教練不但會(huì)被廣泛推廣，而且會(huì)更普遍地被高級管理層接納。
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