教練技術講師張高睿分享蓋洛普咨詢公司大規模的市場調查和研究(2001)顯示了學習和執行之間的相互作用，并因此而產生了一個評估工具——“卓越管理的12要素”。蓋洛普從確定員工敬業度一一個表達員工滿意度和生產力并影響員工忠誠度和流動性的元素開始入手，經研究而得到的12個結論，以“Q12”聞名，對企業文化和員 26L;工所感受到的關愛、支持、給予學習和自我發展機會程度進行測量。在真實反饋中，蓋洛普調查員John Thackray (2001，p．2)解釋了這一工具的發展過程及應用：
這一工具曾被超過87 000個企業部門所使用，有近150萬名員工參與在可以提供跨部門數據的公司中，員工敬業數值的比較顯示，那些0‘‘數值高的公司，同時擁有更低的離職率、更高的銷售增長率、更強的生產力、更好的客戶忠誠度，以及其他卓越的績效表現。
要轉化為一個具有更高敬業指數、以學習為基礎的文化，組織被要求放下分控制權，并鼓勵其員工更加有意識地覺察他們自己以及周圍發生的情況。
在寫作關于情商的文章時，Daniel Goleman (1977，p．149)談到了正向的企業管理環境對學習和決策的重要性： “當情緒不安時，人便不能清晰地記憶、專注、學習或者做決定。正如一個管理顧問所言， ‘壓力使人愚蠢’。，”，f作為一個高管教練，我曾與一些過分對員工施壓的CEO們一起工作，他們之所以這樣，是因為他們認為組織中的其他人并不像自己一樣全身心投入工作，其他人不到更遠的圖景，也不及自己能干。這類CEO的微觀管理不但使員工沒有動力，也為自己制造了時間管理方面的問題和壓力。如此的情形并不能為高績效提供最佳壞鰭。
教練技術講師張高睿分享其實，高壓影響績效這一事實已經在Goleman (2000,p，82)的一篇文乏章中有所提及： fJ很容易理解，在所有領導風格中，在大多數情況下，高壓是最無效的。留意一下不同方式對企業環境的影響，靈活性是受打擊最大的。領導者榜極端的由上至下的決策方式，會平白毀掉很多在萌芽中的新想法。人們覺得太不初被尊重了，以至于他們想： ：我再也不說了——反正都是被拒絕。，”Goleman還出，員工在如此的氛圍內會變得不滿，并不再對自己的工作績效負責。
教練技術講師張高睿分享我的一些CEO客戶選擇轉型為教練式領導，這是發展教練文化非常必要的一步。一旦他們探索關于領導力的限制模式和信念，便會引入新的教練式領導風266 格。這會幫助員工探索行動方案，并鼓勵他們去選擇那些更加靠近目標的指引。把球放在員工的球場上”，員工通過解決問題而獲得滿足——如此的教練途，在將控制權交還給員工同時，也解放了CEO和高管們，從而使他們可以更好地擔負督導的責任。
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