聘用我做這欲教練的動力來自員工滿意度的穩定增加。調查問卷在此文化工程開始之后一年完成，結果顯示員工滿意度有所增加，調查公司也做出了如下概括：    “友好文化在很多領域都增加了員工滿意度，從而增強了員工和經理的承諾度。”根據調查公司的結果，員工滿意度的得分與前兩年中每一年的得分相比七都有顯著性增加。所有的滿意度測量都顯示出提升。與教練任務相關的顯著性變變化有以下幾個方面：


·關注員工需求。


·溝捅


·員工參與度。


·領導力一組織層面。


·領導力一部門層面。


·公平性。


教練技術講師張高睿分享第二年，組織開始使用一種更加具體的工具提升報告能力，此時又重新進行了一次調查，這項調查包含組織在其區域和規模范圍內的對比數據。Johnin和團隊非常自豪地報告：他們的得分在所有領域中都高于對比數據。調查公司詢問組織如何在員工滿意度方面取得這樣的提升。如果組織試圖在工作中而不是通天過練來提升員工滿意度，我會假想最重要的原因是跟教練以及John對整個過程良的承諾、學習和改變相關。John愿意投入、傾聽、反思、探索和實踐，并且信任壬我，也信任教練，所有這一切帶來了John和整個組織所取得的成果。


在整個過程中，John要求了兩次反饋評估，作為其中的一部分，我有機{會跟高層領導者談話。在兩年中有明顯的變化，其中之一是人們提出John仿佛對己的行為有了更多的覺察，同時在下面的幾個方面有了轉變：


，告知轉變為傾聽。


·指責、評判及防御轉變為覺察、靈活性，并且樂于探索及投入交談。


控制轉變為感謝。


·指責和恐懼轉變為信任。


某一天，在我和John的會談將要結束時，我遇到了一位經理，她并不知道我身份是教練。她談論到這樣一個短期的過程使她感到多么神奇，接著又主動提到在所有為公司文化帶來如此巨大變化的人中，她認為John是領導者，也是做了最重要工作的人。我始終未提及我是John的教練，因為那樣會傷害我和John之間的信任。我只是鼓勵她跟John分享自己的觀察，并且感謝他為組織所做的貢獻及帶來的影響。


John關于“過山車”的隱喻恰如其分地描述了這次冒險。在這個過程中，以及在我們最終的評估中，John提到盡管有幾次有些懼怕接受我們的訪談，但每次離開時都為自己參與了這樣的訪談而感到高興。他尤其喜歡具有挑戰性的。