TTSCT模型（二）

——摘自《管理模型與人生思索》（田軍著）第七章內容

五、理論內容

1．Target（目標）

企業產品目標、企業經營目標、某項工作目的、工作對象等。

2．Team（團隊）

企業投資方、企業領袖、員工隊伍、資源團隊（客戶、公關）、其他人員等。

3．System （制度）

企業運行機制、工作標準和流程、管理制度、激勵機制、防護機制等。

4． Culture（文化）

企業核心理念、工作氛圍、工作環境、企業品牌、核心競爭力等。

5．Thought（思維）

企業思維方式、企業決策方法、企業領導想法、企業員工想法等。

六、理論操作

TTSCT管理模型在實際操作中有兩種方式，即診斷式操作和規劃式操作。

診斷式操作又稱事后操作，指對已經發生的問題進行分析診斷，找出原因，提出解決方法。

規劃式操作又稱事前操作，指對計劃發生的事情進行規劃部署，布置要點，提出計劃方案。

（一）診斷式操作

診斷式操作有四個步驟：第一，列舉問題現象（或稱病狀）；第二，進行TTSCT五要素分析；第三，找出原因（病因）；第四，制定措施?，F以某企業為例，進行分析說明。

1．列舉病狀

該企業目前存在工作拖拉推諉、執行不到位、工作差錯多、熱衷于關系、工作互相拆臺等問題。

注意：在列舉癥狀時要列出全部問題，不能有遺漏。

2．要素分析

結合列舉癥狀，按照TTSCT五要素逐項進行分析。

（1）目標要素：企業目標是否合理，對員工是否具有吸引力，與員工利益是否掛鉤等。

（2）團隊要素：企業領導態度、能力、表現，員工素養、性格、技能、執行瓶頸等。

（3）制度要素：工作流程是否合理，獎懲機制如何，是否有危機管理機制和繼任計劃等。

（4）文化因素：企業真正倡導什么，對團隊協作、執行力、用人標準是如何規定的等等。

（5）思維要素：企業領導的真實想法和難處，員工的真實想法和期盼，思維方式、決策方式是否合理等。

說明：在進行分析調查時，可采用談話式、問卷式、抽樣式、跟蹤式等多種方法進行，根本目的是為了尋找“病源”。

3．找出病因

通過上述調查了解，分析造成病狀的原因（按照TTSCT順序）。

（1）企業經營目標和員工愿景沒有直接利益共贏，宏觀口號多。

（2）企業老總是做技術出身，對管理不太懂行，同時心腸較軟；員工招聘多注重學歷和名企經驗，有光環效應。

（3）企業有很清晰的管理制度，但幾個關鍵部門負責人仰仗資歷，對制度肆意踐踏，自己形成“山寨主”，即“他（部門負責人）說的話”就是制度。

（4）企業文化中理論倡導的“團隊、拼博、一流”和現實中的“自我、無力、關系”形成很大反差；

（ 5 ）企業老總第一愿望是找個能力強的人頂替自己（CEO），但一直沒有合適人選；多數員工第一想法是撤換幾個關鍵部門負責人，認為影響很不好；關鍵部門負責人第一期望是企業多些盈利，認為企業錢多了，事情都好辦了。同時，大家一致認為決策方式有重大缺陷，即任何事情都要企業老總做決定。由于決策程序和個人能力缺陷，使企業決策陷入被動瓶頸。

4．制定措施

根據以上分析，針對X企業制定下列改進措施（按照TTSCT順序）。

（1）重新修訂企業經營目標，使目標具體化，使其和每個員工愿景、利益直接掛鉤。

（2）公開招聘企業總經理，原總經理（董事局長）擔任公司高級顧問。招聘方式有兩種：一是面向社會公開招聘；二是公司內部競聘。原關鍵部門負責人、公司全體員工皆可參加競聘。同時對員工進行職業素養、職業規劃、執行力等方面的專業培訓。

（3）頒布三項制度舉措：一是調整公司股權結構，公司關鍵部門負責人和核心員工在公司享有股份；二是實行全員激勵制度，調整工資結構和比例；三是實行部門經理輪流值班制，部門經理每月輪流值班，處理公司日常事務。

（4）公司股東和總經理（包括新任總經理或值班部門經理）必須帶頭倡導并遵循公司核心理念（團隊、拼博、一流），并作為工作考核的重要標準。

（5）調整觀念，轉變思維，在共同利益格局下，全體員工真正在為自己打工。同時，寬容理解他人，實現共贏。