全球成長最快的企業中，很少有公司能夠保持10年以上的高速成長，我國的企業在近10年間，保持持續高速成長的企業屈指可數。高成長公司必然為其投資者帶來高回報，具有在資金市場、人才市場、產品市場等要素市場上的競爭優勢。實現高成長難，持續的高成長更難。動態管理不是變動，亦不是變革，因為企業在每一階段都在不停地發生變化，都會出現新問題。企業的初期階段側重銷售，組織結構是非正式的，管理風格崇尚個人主義和創業精神，管理控制體系以追求市場結果為導向，發展到規范化階段，市場快速擴張，組織衍變成一種分布式和以地域為責任中心的結構，高層管理人員通過廣泛授權，并采取定期述職報告和利潤中心的手段來考核下屬機構，到了精細化運作的階段，通過組織的重新整合，設立適宜的部門，高層管理者在廣泛授權后，開始強調監督，企業的控制體系通過新型的計劃中心、責任中心，利潤中心、成本中心和投資中心來組成，管理人員更加融入到企業，這一階段組織會越來越龐大，也越來越分散，企業需要有一種整體感，管理的重點是要解決復雜化問題和進行創新，組織結構更多強調團隊和矩陣式管理。在企業優化的過程中，我們認為必須具備短，中，長期且面向全局的有效規劃，并依據實際的情況階段實施，否則必然陷入無止境且無效率的變革，從事大量重復且無意義的工作，而本身人力資源（人力、能力、意愿）是否足夠，又為優化投下另一個變數，因此我們將衡量企業具體的模式與發展方向，為企業提供有效的咨詢與培訓，領導優化可以也必須在較短的時間內獲得一定的成果，為企業管理及變革帶來助力，組織優化則需要較長期而有計劃的實施且其效益有相對的間接性，當此兩者有一定的效果時，整體上必能帶來迅速有效的成果。
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