—————————————課程背景—————————————
企業執行力最終表現為員工的執行力，但癥結都在管理的過程或是管理者本身，因為企業所有戰略思想、具體決策都必須也只能通過管理的管道，基層員工轉化為具體實踐才可能變成結果，因此沒有管理者本身強有力的執行意識和執行力，就不能“落地”。
事實證明，再精心設計的遠景戰略目標，在管理者平庸的執行力面前往往只是一紙空談……
拖延、推諉、溝通不暢、職責不清……如果在組織中，這一切都已經發生，那么，是時候需要改變了。“溝通、領導力、授權、激勵、輔導、解決問題能力”，無一不是中層管理者執行力的充分體現。可是在現實工作中卻往往面臨著這樣的困境：
u 明明是很簡單的事情，可員工（包括管理者）卻總是做不到位？！
u “工作拖拉不盡力，員工們不能按質按量完成工作……”
u 員工認為一切所得都是理所當然，對公司吹毛求疵，抱怨上級，職業倦怠……
u 新員工宣揚個性獨立，追求自我實現，稍不如意，動不動就辭職！
u 老員工雖然穩定但不思進取，敷衍、偷懶、混日子的不在少數？！
u 為什么用心培養的員工卻留不住？為什么員工總抱怨工作枯燥煩瑣？
u 工作中為什么總有“漏位”的情況？為什么員工們不能主動“補位”。
u 面對環境和工作的變化，員工卻墨守成規，不能舉一反三。
u 員工缺乏問題意識，工作毫無創新，企業發展遇到瓶頸。
u “讓員工持久地充滿激情地自動自發地工作，我們能做什么？”
因此，那么如何真正幫助管理者走出執行力建設的管理困境，如何提升團隊執行
效率，充分發揮團隊成員潛能成為擺在團隊管理者面前的重要話題。
—————————————課程對象—————————————
中層管理者、部門主管、核心崗位管理者
—————————————培訓時長—————————————
2天（6小時/天）
—————————————培訓方式—————————————
課堂講授、案例討論、小組互動
—————————————課程綱要—————————————
《高績效執行力——從手段到目標》課程綱要
大綱 | 課程單元 |
第一篇：從管理執行力看管理者 | l 從寓言故事看執行力——誰去系鈴？ l 定義執行力： 執行=我做了？ ü 完成任務不等于執行任務 ü 完成目標不等于創造價值 l 管理者的四面鏡子 ü 員工素質反光鏡 ü 問題控制反光鏡 ü 目標績效反光鏡 ü 團隊精神反光鏡 l 執行不力三大原因 ü 文化原因——解決方法之ＳＭＡＲＴ ü 制度原因——解決方法之火爐原則 ü 人員原因——解決方法之猴子管理法 |
第二篇：執行力關鍵素質與方法 | l 墨菲定律－壞的事情一定會發生的 l 管理執行力提升的六個不可或缺的能力 ü 老猴子對新猴子的影響啟示 ü 向上匯報，向下回報 ü 先瞄準再開槍 ü 避免獎勵錯位（我們往往想要Ａ，卻不經意的獎勵了Ｂ） ü 管理者要有授權的意識，更要有授責的能力 ü 改變自己，影響別人 l 建立執行機制 ü 案例解析：這是誰的職責？ ü 案例解析：我們被“以人為本”綁架了嗎？ ü 案例解析：一把手錯了嗎？獎勵錯位了嗎？ |
第三篇：執行力三大核心與改進 | l 執行改進之人員流程：在戰略和運營之間建立聯系 ü 將人員與公司戰略和運營結合起來 ü 為公司提供完善的領導層培養渠道 ü 如何處理那些表現不佳的人 ü 將人力資源與實際效益結合在一起 l 執行改進之戰略流程：將人員與運營結合起來 ü 如何做基于戰略規劃的團隊目標 ü 令人信服的提出挑戰性目標 ü 設定跟進流程 l 執行改進之運營流程：在戰略和人員間建立聯系 ü 最重要的執行工具 ü 匹配資源與目標 ü 如何修正計劃與目標 |
第四篇：企業的執行與責任文化是基石 | l 經營型的執行文化 ü 管理者如何看待績效與高效團隊之間的關系 ü 執行過程如何落實問責機制 ü 連帶責任制如何確定 l 一對一責任 ü 責權利對等 ü 工作三層級 l 經營型執行與輔導的七類行為 ü 了解你的企業和你的員工 ü 堅持以事實為基礎 ü 確立明確的目標和實現目標的先后順序 ü 跟進 ü 對執行者進行獎勵 ü 提高員工的能力和素質 ü 了解你自己 l 案例共享：誰來負責任 |
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