TCL集團的人力資源管理是“合金式”的人力資源管理。追求人性化與理性化相結合，汲取儒家文化以人為本的思想，借鑒現代科學的管理方法，將二者結合到人力資源管理中。

TCL的人力資源部在企業內發揮著管理和服務功能，負責物色、培養、考核人才，但是不能替用人機構行使執行權，人力資源部只能行使建議權和監督權，能否用、如何用等具體問題由用人機構決定。TCL集團的人力資源部主要負責招聘工作、培訓工作、薪酬管理工作和考核工作，人力資源部內設置了招聘組、培訓組、工資組和績考組四個小組。

招聘組根據企業發展的需要，協助各部門計劃招收人員，安排和實施相應的招聘與調配計劃。同時收集人員使用的反饋情況，檢驗招聘工作的效果，并不斷地改善招聘工作。招聘重視員工的人品，要求員工重孝道、重家庭、重友情。人才流動方面，在外部，吸收新員工，淘汰不合格員工，使企業的人才保持新鮮活力；在內部，人才可上可下，干部間交流，特別是對優秀的人才加以培養和提拔。企業還實行了競聘上崗，在企業內引入了競爭機制，有效地激發了員工的積極性，也消除了員工的惰性。通過競聘上崗活動，在企業內引入了一種新的用人機制，競爭使員工和干部都不斷地提高個人素質和最大地發揮個人能力，實現企業人力資源最大化增值。執行用人回避制度，避免夫妻、親戚在同一個單位工作，以免裙帶關系影響工作正常運行及工作效率，嚴格地將生活與工作區分開。

培訓組制定公司培訓方面的管理制度和方法，分析員工需要的培訓，參考其它企業的經驗，總結過去的情況，最終協助用人部門對新員工進行實用、科學的崗前培訓。培訓工作遵循四大原則：培訓需求自下向上產生的原則，根據需要的培訓來制定培訓計劃；有針對性地進行培訓的原則，對不同層次的員工采取不同的培訓方式和不同的培訓內容；對培訓效果進行跟蹤的原則，對培訓效果進行調查，以改進培訓工作；以內部培訓為主，送外培訓為輔的多樣化培訓原則。企業倡導員工學習采取“三結合”的方式，即東西方文化學習的結合、外部培訓和內部培訓的結合、他教和自學的結合。人才培訓方面，根據個人情況實施培訓方法，注重全方面的培養。在職培訓為基礎上，增加對重點培養對象的脫產培訓和出國留學；以專業培訓為基礎，增加復合型人才培訓的內容。

工資組輔助領導進行薪酬管理，提供決策支持。主要是收集外部的薪酬信息，結合企業自身情況，制定出體現激勵機制和競爭機制的薪酬方案。除基本工資外，對不同工作的人采取不同的獎金方案，如研究人員采用項目工資制，獎金與研發成果掛鉤；生產一線員工的獎金和當月產量掛鉤；其它職能部門的效益獎金取生產線效益獎的平均數。報酬體系上實行“雙重報酬的標準”，即企業培養出來的員工按企業內部標準付薪水，企業從外引來的高級人才按國際標準付薪金。人員層次不同，不可能實行一致的報酬方式，因人而異，有多大能力就給予多高的報酬。企業原先的內部人員可以通過企業的內部標準，來評定勞動付出所應獲得的收入；而引入的國際高級人才因為作用特殊，與國際高級人才市場情況接軌，采用國際標準。這種方式很好的解決了內外報酬體系的矛盾。

績考組協助各部門進行員工考核，負責制定相應的績效考核管理制度和原則。為了體現能者上、爭者讓、庸者下的用人機制，定期對員工考核，根據員工的能力、績效、素質等區別對待。績效考核工作要堅持五大原則：明確化、公開化的原則，評議的標準、方法、程序和責任均有明確規定，并且對全體員工公開；客觀評議的原則，評議與實際工作業績結合；同時評議原則，企業有評議小組評議，同時個人也要做自我評議；反饋原則，評議一定要面對面的進行，并將結果反饋給被評議者；體現差別的原則，評議的等級間要體現明顯的差異。人才考核方面，作為一個動態的過程，要經常地對員工進行考核，避免通過一時的表現來評價員工。考核是全面的考核，主要包括三個方面：一是工作素質，二是工作績效，三是可持續發展的能力。人才的第一標準是：能否適合企業的需要。按照分工將人才的素質分類，根據企業發展的需要制定分類標準。人才的一般標準是：具有協調溝通能力、學習能力、創新和應變能力、職業技能、職業道德等。在衡量人才時，避免了以個人感覺代替標準、以學歷代替能力、以某一專長代替綜合素質的弊病。