狼是一種讓人畏懼、討厭的動物，極少有人愿意與狼相提并論，但是華為卻自詡為狼。任正非帶領著華為狼群，與市場中的豹子、獅子拼殺，將企業的狼性表現得淋漓盡致，屢建奇功。
在業界，華為遐爾聞名，就連對手也要敬畏三分。特別是華為低調的性格與瘋狂的行為，使這匹詭異的土狼多了幾分神秘，讓人琢磨不定。在十多年前還是一個注冊資金僅兩萬元的民營小企業，而在2001年的銷售額就高達255億元，榮登電子百強前十位，成為世界級通信設備供應商。這樣的佳績，引人深思，獨辟蹊徑的狼性企業文化究竟有什么樣的競爭魔力。
如果說今日的華為是東方狼王，那它在創業之初更象只謹慎的小羊。
深圳華為技術有限公司創建于1988年，當時的注冊資金僅僅只有兩萬元。在開始的頭兩年，它主要代銷香港的一種HAX交換機，靠價格差獲利，這是種即安全又可獲利的經營方式，使創業階段的財務有了起色。當初的經營范圍，主要是小型程控交換機，火災警報器、氣浮儀開發生產及有關的工程承包咨詢。
華為進入通信領域在我國不是最早的企業，當時與它一起打天下的其它企業早已銷聲匿跡，但它以咄咄逼人之勢迅速發展成了該領域的強者，憑的就是狼頑強的生存能力。
十幾年間，任正非一直在打造他的狼王國，狼性文化作為企業的核心競爭力，在發展中顯示了它非凡的力量。1992年，華為銷售額1億多元；1996年，銷售額 26億元；1997年，銷售額 41億元；1998年，銷售額 89億元；1999年，銷售額120億元；2000年，銷售額220億元；2001年，銷售額255億元！僅這一組簡單的數字變化，就足以讓人震驚。
從出口創匯的情況，可以看出華為不僅在國內，在國外依然健步如飛。從1993年到2000年間，華為的出口創匯額增長近三十多倍。特別是從1998年起，出口創匯發生突破性增長，年年向上攀升。華為出口能力的增強，表明華為正向國際市場大步邁進。
1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000年 |
華為每年將銷售額的10％作為科研投入。2001年公司投入的科研資金高達30億元，占當年255億元銷售額的11.7％，該投入在世界的高科技行業僅次于微軟。目前華為的22000余員工中，從事產品研發的科研人員就有10000多人。資金和人才的高投入是華為技術競爭力的根本保障，僅在2001年一年，華為就有500多項專利技術，其中智能網還獲得了國家科技進步一等獎。同年，華為成為第一個獲得CMM四級國際認證的軟件研究開發機構的中國公司。
華為的研究開發涵蓋了交換、接入、傳輸、移動通信、智能網、支撐網、接入服務器、路由器、以太網交換機、會議電視等主要通信領域，形成了自主的核心技術能力。提供固定網、移動網、數據通信網的業務解決方案，并且在固定網、移動網、數據通信網和寬帶領域擠身業界領先水平。華為在軟件開發過程管理和質量控制方面，也跨入了世界先進行列。
華為網上運行的交換設備已累計6000多萬線，接入網設備累計3000多萬線，C&C08 iNET綜合網絡平臺成為業界領先的下一代交換系統；寬帶城域網解決方案已在全國二十多個省市區得到規模商用；320G DWDM系統、10G SDH產品等高端光網絡產品也得到了大規模商用；在移動通信領域形成了以GSM、GPRS、3G、移動智能網為主的移動網絡解決方案，CDMA1X系統成功商用，WCDMA完成第一階段測試，掌握3G核心技術；TELLIN智能網系統為中國移動、中國電信、中國聯通、中國網通和中國鐵通等服務，進入10多個國家和地區，有2億多用戶。華為在技術上領先的優勢，使得在高科技含量的市場競爭中左右逢源，現在已在世界建立了４０多個海外代表處，產品直接進入４０多個國家和地區。
中國電信、中國聯通、中國鐵通等通信公司技術改造使用的產品，50％以上都是華為提供。目前平均每兩個上網的網民中，就有一個使用華為的接入設備。華為從1995年起進入北電、阿爾卡特等國際大公司壟斷的通信干線傳輸網，發展到現在已占有40%的市場份額。以前華為是思科、朗迅等世界級大企業的客戶，如今已成為了他們的競爭對手。華為的狼性文化，是它在市場中崛起的核心競爭力。
企業的核心競爭力是在關系到企業生存與發展的關鍵環節上比對手更強、更持久的能力，它是由許多因素構成。不少學者列出了重要的21個因素，并把它們分成三個層面，即基礎層、載體層和轉換層。基礎層是企業核心競爭力形成的基礎和保障，載體層是企業核心競爭力形成的平臺和支撐，轉換層是企業核心競爭力的實化和物化。華為基本法是華為企業文化的直接體現，明晰了核心能力的構成因素在企業中如何定位、如何發展等重要問題，是華為實現核心能力構建和提升的綱領性文件，全面地指導企業在各個因素上的工作。華為的核心競爭力是狼性企業文化，它所表現出來的實際核心能力，主要是通過基礎層的文化和載體層的制度構建、通過基礎層的危機感和轉換層的技術與服務提升。
企業文化體現一個企業的個性，千人千面，不可能有相同的企業文化。企業文化建立的核心競爭力，必然是其他企業不可能完全模仿的獨特能力。華為的企業文化被稱為狼性企業文化，其中浸透著一股“狼性”，這在企業界是非常少見的。因為強大可以奪天下，仁愛可以奪人心，所以一般企業都在頌揚自己的強大或仁愛，不會想到向實力中等又眼露兇光的狼學習。人對狼是不公平的，總讓狼扮演故事中不光彩的角色，人漸漸從心中排斥狼，而狼的優點卻被抹殺了。華為能夠透過世人的眼光看到狼的閃光個性，已不容易，還把這種個性爐火純青地運用到企業的經營管理中，更讓人佩服。大眾性的東西較易學習和模仿，但個性化的東西就不是這么輕松。狼性企業文化是企業文化中非常獨特的一個典例，本來模仿企業文化就很困難，要模仿華為的企業文化則更是不可能。所以，華為的狼性核心能力可謂前無古人、后無來者。
托馬斯·彼得斯和小羅伯特·沃特曼研究美國43家優秀公司的成功因素，發現成功的背后總有各自的管理風格，而決定這些管理風格的恰恰是各自的企業文化。企業文化并非直接在競爭中體現出競爭力，它是通過其它的因素表現，作用于企業的經營管理。認識到它的實質功能，就不難理解為什么企業文化可以作為企業的核心競爭力，可以支持優秀的企業成功。華為正是以它的企業文化作為核心能力，開創自己的經營之道，在業界獲得巨大成功，它的企業文化因此得到了社會的高度關注。
狼性企業文化
有人把通信制造業的各類企業比作草原上有三種動物：跨國公司就象獅子，跨國公司在中國的合資企業就象豹子，而地道的中國本土企業就象土狼。如果這個比喻貼切的話，那華為就是最杰出的土狼。
華為崇尚狼性文化，華為的老總任正非歸納出了狼的三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗。這三點是狼在撕殺中成功的特性，轉用到企業的競爭中，也會形成不可思議的力量，所以企業要發展就是需要有點狼性。敏銳地察覺對手的動向和市場的變化，可以抓住先機、把握主動。競爭的過程中必然會有挫敗，因而想獲得將來的勝利，必須要有不怕輸的精神、永不言止的信念，在市場競爭中，退怯和等待是沒有任何意義的。企業是個集體組織，它的成功是每個人的努力，所以唯有全體奮斗，才有企業輝煌。
在與獅子的戰斗中，狼群有著可怕的生存能力，強烈地渴望勝利，執著地追求目標，使用任何可以利用的方法，發動瘋狂的攻擊，以不惜代價集體作戰的方式，把獅子弄得精疲力盡。華為在跨國公司占盡優勢的情況下，依然不斷成長，因為它更有成功的欲望，更執著地追求發展，采用市場中盡可能有效的戰術，常常以集體戰的發展，斗過了強大若干倍的對手，找到了生存之法。
在分食獵物的競爭中，無論是獅子還是豹子，都懼怕不要命的狼群，不敢掉以輕心。華為的狼群在市場中正是扮演著有些不要命的角色，使用了各種競爭手段，嚇呆了泊來的獅、豹。在短短數年內，這支狼群的數量就從幾百繁殖到幾萬，實現了狼群的壯大。
對華為而言，主業就是銷售。銷售表現出了狼性最為鮮活的一面，就是以整體力量向外攻擊，為實現目標利用各種手段，爭奪市場。它對勝利有著瘋狂地追求，它對失敗有著不懈地忍耐。在競爭中，華為的武器不一定是最好的，但是一定是最有效的，所以它的競爭力根植于它的狼性。
在研發方面，也表現了不屈不撓、奮勇拼搏的狼性。研究人員勤勤懇懇、埋頭苦干，不害怕“冷板凳要坐十年”，堅持“從點點滴滴做起”，研究問題不做廣，而是要做深。所以華為的技術總能在國內領先，這是科技產品搶占市場的利器。
狼還有強烈的危機意識，任在非曾寫過的《華為的冬天》和《北國的春天》，這兩篇文章中的危機論，引起了業界極大的震動。
狼性是企業文化特性的濃縮，華為十分重視企業文化，任正非對此有著精辟的論述：“資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業產品都是人類智慧創造的，華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……精神是可以轉化成物質的，物質文明有利于鞏固精神文明，我們堅持以精神文明促進物質文明的方針。這里的文化，不僅僅包含知識、技術、管理、情操……也包含了一切促進生產力發展的無形因素。”
雖然狼在競爭中有殘酷的一面，但狼的忠心是它不懈努力的根源，所以華為倡導以“愛祖國、愛人民、愛公司”為主導的企業文化，包含了四個重要方面：
1、民族文化、政治文化企業化。企業文化是民族文化和政治文化的再現，華為將中國的社會主義文化引入到企業之中，號召學習雷鋒和焦裕祿，同時也決不讓這些模范人物吃虧。堅持物質文明鞏固精神文明，精神文明又促進物質文明，把社會主義奉獻精神和個人利益相結合。
2、雙重利益驅動。為祖國昌盛、為民族振興、為家庭幸福而努力奮斗，是雙重利益驅動個人行為，國家利益和個人目標雙重激發工作熱情。
3、同甘共苦，榮辱與共。在華為人人平等，不搞特權；成功是集體共同分享，失敗是集體共同分擔。團結協作、集體奮斗是華為企業文化之魂，與狼的集體行動有著異曲同工之妙。
4、“華為基本法”。“華為基本法”的起草工作開始于1996年初，是華為企業文化的具體再現，確定了華為二次創業的觀念、戰略、方針和基本政策，對華為的發展起著重要的指導和規范作用。
華為能在競爭中勝出，得利于它將狼的三大特性融入到核心文化之中，形成獨樹一幟的狼性文化。特別是在我國企業的實力還遠遠弱于世界級企業，而又必須在全球經濟一體化的競爭中生存的時刻，狼性文化發揮了奇效，構成了實用、有效的特殊競爭力。
華為基本法
華為基本法是華為企業文化的精華體現，是華為經驗的總結和理念的探索。狼性企業文化是核心競爭力，那華為基本法就是競爭力的基石和主導。華為基本法以書面的形式表現，以制度的方式約束，將核心競爭力具體地體現出來。華為基本法描述了構建華為核心競爭力各因素，對基礎層、載體層和轉換層的因素都進行了概述，這些因素是打造核心能力的“著力點”，因而每個因素都具有不可缺少的重要作用。將競爭要素羅列出來，可以幫助企業明確戰略、規范行為、督促核心能力形成，是企業獲得市場競爭力的保證。這些要素被歸入華為基本法的兩個重要部分，一部分是主要與基礎層因素相關的公司宗旨，另一部分是主要與載體層和轉換層因素相關的基本經營政策。
華為公司宗旨包含四個方面：核心價值觀、基本目標、公司的成長和價值的分配。核心價值觀是企業生存的基礎，也是企業追求成功的精神動力。美國學者特雷斯••••E•迪爾和阿倫•A•肯尼迪認為，價值觀貫穿于人的整個活動過程的始終，也貫穿于管理活動的始終。所以，核心價值觀在企業核心競爭力的構建、提升和發揮中全程體現，是企業文化的核心。華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，成為世界一流的設備供應商，成為世界級領先企業；華為最大的財富是認真負責和管理有效的員工；廣泛吸收世界電子信息領域的最新研究成果，使產品自立于世界通信列強之林；愛祖國、愛人民、愛事業和愛生活是凝聚力的源泉，責任意識、創新精神、敬業精神與團結合作精神是企業文化的精髓，實事求是是行為的準則；主張在顧客、員工與合作者之間結成利益共同體；堅持以精神文明促進物質文明的方針；以產業報國和科教興國為己任……這些是華為的核心價值觀，是華為生存和發展的精神支柱，決定了華為的基本特性，是華為行為的導向和規范。基本目標部分，對質量、人力資本、核心技術、利潤等方面定出了發展的目標，將企業的發展方向更加明確化。公司的成長部分，明確了企業在發展中遇到的主要問題，明晰了成長的思路。價值的分配部分，承認員工勞動成果的價值，采取合適的分配方法，效率優先、兼顧公平、可持續發展的分配原則，保障了員工的利益。這些是構成華為核心競爭力的核心內容，清晰地勾畫出核心能力的主線。公司宗旨，是企業最基礎、最重要的內容。華為的公司宗旨，結合了企業和社會環境的現實情況，對公司的一系列重要問題進行了闡述，為企業的發展起到了導向和規范的作用。華為的公司宗旨是狼性企業文化的核心，是核心競爭力核心層的核心，它的重要性不言而喻。
基本經營政策是華為企業文化更為具體的表現，在具體工作中把握細節，指出了經營的重點和研究開發的政策。在經營的重點方面：華為中短期經營方向集中在通訊產品的技術與質量上，同時發展相關信息產品，優先選擇資源共享的項目，慎重選擇是企業競爭力找準發展方向的保證；經營模式上采取依靠產品技術和性能價格比的領先優勢，大規模的席卷式的市場營銷戰術，以設計中的技術、質量、成本和服務優勢為競爭力的基礎；資源配置實行壓強原則，以超過主要競爭對手的強度在成功關鍵因素和選定的戰略生長點上配置資源，實現集中的強勢競爭力；在互利基礎上，形成廣泛的對等的戰略聯盟，借助互補的優勢，增強競爭能力；向顧客承諾提供產品的終生服務，建立專業化和標準化的服務網絡，以提高顧客的價值為企業的責任。在研究與開發方面：產品開發的方向跟隨顧客價值觀的發展趨勢，在自主開發的基礎上廣泛開放合作，完善競爭的理性選擇程序，保證技術上的競爭能力；建立產品發展戰略規劃研究系統、產品研究開發系統、產品中間試驗系統，三大研究系統互相平行，為發展技術競爭力提供了良好的發展體系……基本經營政策是對商戰中戰術的指導，融入了企業對經營活動的核心觀念。
公司宗旨與基本經營政策對形成核心競爭力的多個因素進行了描述，這些是企業經營管理的要點，任何一個因素的失誤和偏差都會影響企業的整體競爭力。而核心能力的作用就在于，可以使每個構成它的因素自動約束和生長，使企業的整個競爭力得到持續不斷地壯大。
企業文化是個全企業的一種意識形態，它通過一定的外顯形式表現，如企業形象；同時企業文化還需要一定的制度章程歸納，華為基本法就是華為企業文化的精髓再現，是企業生存發展的精神保證。作為企業制度文化的主要部分，它體現了企業的思想，對員工及組織產生了規范和約束的作用，帶有一定的強制性。它是企業文化的中層，又是企業文化內層的最直接表現。華為基本法涉及企業的主要方面，是華為核心競爭力的濃縮，是核心競爭力培養和發展的保障。
人才激勵制度
華為的技術能力發展迅猛，華為的銷售能力咄咄逼人，這是因為有一批勤奮努力、奮勇直前的華為人，他們的進取精神來自于華為的人才激勵制度。
激勵機制是人力資源管理中的重要部分。即使是同樣能力的人在同樣的條件下工作，他們的工作績效也會有很大的差異，這來自于他們對工作的不同態度，導致了能力的發揮和潛能的挖掘有巨大的差別。華為的人才激勵制度，是它企業文化具體體現的一個重要方面，它包括了華為對事業的認識、對人的態度和激發人員的具體方法。
人力資本是構成華為強大核心競爭力的重要要素，通過核心理念對人才進行管理，又通過人才將企業的資源轉化為有競爭力的產品，再通過產品體現企業與企業的競爭。華為將人力資源的增值目標作為公司的一項重要戰略目標，因為人力資源目標的實現是產品競爭、企業競爭目標實現的前提。華為的核心價值觀，首先就是視人才為公司的最大財富。
華為在創業之初就非常重視人才配置，它的直接生產人員不足200人，而研究開發人員則有500人。目前華為有員工22000余人，85%以上的人員是本科畢業，主要來自各專業院校和全國重點院校。從崗位上看，R&D人員占總數的40％以上，營銷人員占35％，生產人員占10％，管理人員占12％；從年齡上看，員工的平均年齡僅為27歲，員工間的年齡跨度很小，年齡結構上呈扁平密集分布。從人才結構上可以看出，華為把研究開發與市場營銷作為企業的工作重點，因為這兩方面的競爭力是企業間競爭的主要內容和最直接體現。
華為的人才激勵機制，主要有以下幾個方面：
１、建立以自由雇傭為基礎的人力資源管理體系，不搞終身雇傭制。在1996年通信市場爆發大戰前，華為的市場體系有30%的人下了崗，其中有曾經立下汗馬功勞而又變為落后者的員工。這一次變革，讓華為人認識到：“在市場一線的人，不允許有思想上、技術上的沉淀。必須讓最明白的人、最有能力的人來承擔最大的責任。”從此，華為形成了干部是沒有任期的說法。那些居功自傲、固步自封的人，不得不在企業快速發展的壓力下，不斷提高個人素質，不斷提高工作能力。
2、建立內部勞動市場，允許和鼓勵員工更換工作崗位，實現內部競爭與選擇，促進人才的有效配置，激活員工，最大限度地發現和開發員工潛能。對于一個空出或即將空出的職位，公司就發布內部招聘信息，并且招開競聘大會。應聘者要作十五分鐘的演講，接受評委和觀眾的提問，由高層領導和專家組成評審委員會，根據競聘報告和現場表現，當場拍板任職人選。給了希望向上發展的員工機會，也為公司發現了人才，整個競聘過程更是激勵了全體員工奮發向上的精神。
3、高工資。華為稱為“三高”企業，指的是高效率、高壓力和高工資。任正非堅信高工資是第一推動力，因而華為提供的是外企般的待遇。除了高工資，還有獎金與股票分紅，內部職工的投資回報率每年都超過70%，有時甚至高達80%。經濟利益是最直接最明顯的激勵方式，高收入是高付出的有效誘因。
4、提供持續的開發培訓。華為實行在職培訓與脫產培訓相結合，自我開發與教育開發相結合的開發方式，讓員工素質適應企業的發展，同時充分讓員工有機會得到個人能力的提高。每年華為都要派遣大量的管理人員、技術人員到國外考察、學習、交流，優化了重要領域的人員素質，為有進取精神的人才提供了優厚的提高知識和素質的機會，這個機會是當前高素質人才最看重的，有著很強的激勵效果。
5、“公平競爭，不唯學歷，注重實際才干”。華為看重理論，更看重實際工作能力，大量起用高學歷人才，也提拔讀函大的高中生。在華為有年僅19歲的高級工程師，也有工作七天就提升為高級工程師的。不論資排輩，只重實際能力，華為大膽地起用年輕人，一位只有25歲的華中理工大學畢業生就當上了帶領500多人的中央研究部主任，這在其他企業是難以想象的。中科大畢業的李一南到華為的第二天就被提升為工程師，兩個星期后成為主任工程師，半年后任中研部副總經理，一年后升任中研部總經理，次年，23歲的李一南成為公司最年輕的副總裁。華為大膽的用人策略，讓員工看到了希望，激發了員工的事業心，使大批年輕人成為公司的中堅力量。
6、客觀公正的考評。考評工作有著嚴格的標準和程序，是對員工全方面的考評，考核的依據依次是：才能、責任、貢獻、工作態度與風險承諾。對于績效的考評是重點，宜細不宜粗；對于工作態度和工作能力看重長期表現，宜粗不宜細。客觀公正的考評，是對人才工作績效的正確評價，是實行激勵方案的保證。根據斯金納的強化理論，人的行為會受到外界正強化、負強化和消退強化的影響，而對員工采用的強化手段，是要以考評結果為依據。
7、知識資本化、知識職權化。華為的員工持股制度，是按知分配的，把員工的知識勞動應得的一部分回報轉化為股權，即轉化為資本，股金的分配又使得由股權轉化來的資本的收益得到體現，通過股權和股金的分配來實現知識資本化。還有組織權力，也按照知識的價值來分配，組織權力的分配形式是機會和職權，因而知識可以通過職權分配來表現。員工的股份是不可轉讓的，如果要退出公司，只能以初始出資價出售給公司，這樣想離開公司的代價就會變得很高。越是公司重要的人員，持有的股份越多，離開的代價也越大，所以這是企業的一項長期激勵方法，體現了知識的價值，保證了企業的穩定。
人才激勵機制體現了企業的用人之道，其中滲入了企業的價值觀念和經營理念。由于頗有成效的激勵機制，調動了華為員工的工作熱情，特別是在銷售和研發兩個重要部門，激發了一批為事業執著追求的人才。他們是企業核心力的生命和源泉，是華為跟隨世界先進技術和局部技術領先及市場競爭中勝出的核心力量。他們對事業的敏感、對事業的追求，團結奮進的精神，正是狼性文化的再現，華為今天的核心競爭力就是這群“華為狼”奮發的功績。
華為核心競爭力的構建過程，也即是狼性企業文化豐富的過程。在激烈的競爭中，要與國外實力遠強于自身的企業競爭，尋找與眾不同的出路，才有勝出的可能。華為就是琢磨到了這個道理，從狼這種具有特殊進攻力的動物身上，看到了類似于在市場競爭中的某些以弱克強的特質。華為把這種“狼”的精神運用到企業之中，形成了業界獨一無二的狼性文化。狼性文化，以華為基本法具體體現，道出了企業精辟的價值觀和經營態度，指明了構建核心競爭力的各因素戰略思想；用于人才激勵機制，培養了一群戰斗力極強的“華為狼”。將狼性神用到企業的經營管理中，屢顯奇功，躋身于國內IT行業的前十強。
在狼性企業文化突顯奇效的時候，在華為如日中天的時候，突然任正非先后拋出了《華為的冬天》和《北國之春》兩篇充滿憂患意識的文章。華為一直是低調的，之前也有類似的論調，但這次是在朗訊帝國沒落之際，華為的警告出奇的震撼人心。這兩篇文章剛剛出現，便引起了業界的極度關注，在網上廣為流傳，受到企業界的推崇。對于一個事業正紅紅火火的企業，有如此的危機感，是難能可貴的，這也正像狼在自然界，時刻都充滿著對生存的警惕。這種危機感，是狼性企業文化的延伸。
華為的冬天
群狼之首的任正非，多年以來一直讓人捉摸不定，他的低調與冷靜頗有幾分像狼。他與媒體總是保持距離，然而突然拋出一篇《華為的冬天》，猶如一石激起千層浪，成為業界的焦點。
帶著幾許滄桑，他把華為人帶入了如果冬天來臨的惶恐時代。十多年來，他天天思考的都是失敗，不是榮譽感、自豪感，而是危機感。沒有危機意識，還沉醉在自己已有的勝利之中，當危機真正來臨時，束手無策，只有等待出局的紅牌。企業最重要、最核心的就是追求長遠地、持續地實現人均效益增長，不是一時的強大，而是持久的發展。華為人對企業的使命，用一句最樸實、最本質的話來說，就是活下去。一個真正的強者，應該是垮了還能再起來，那華為有沒有這樣的本事，任正非提前敲響警鐘。
對此深刻地思索，提出了華為需要注意和改進的多個方面。
1、均衡發展，就是抓短的一塊木板。企業要均衡發展，及時補上薄弱的環節。華為一直重視研發和營銷，但對理貨系統、中央收發系統、出納系統等很多系統缺乏重視，前面工作做好了，但發不出貨，這等于沒干。華為研究出了很多產品，但是沒有轉化成市場上的產品或是買不出去，不但沒達到研究的目的，還造成了企業能力的浪費。這些就是水桶中短的木板，限制了企業的整體核心競爭力的提升，只有這些“短木”上升了，企業的競爭力才能上升一個臺階。
2、對事負責制，與對人負責制是有本質區別的，一個是擴張體系，一個是收斂體系。在以流程型和時效型為主導的體系中，執行流程的人應該是對負責的事負責，而不是對管理他的人負責。有規定、有慣例的事，就應減少不必要的繁瑣過程，加快辦事的效率。機關人員應該少而精，辦需要他們處理的事，而不是下一級人員可以做的事。變革要觸動一些人的利益，對于明哲保身的人要清除，對于敢承擔責任的人要提拔。企業規模大了，需要流程中更多的對事負責，提高辦事的效率，才能把企業有限的能力合成有效的競爭力；對人負責的思想，是企業發展的退化，會消耗企業的競爭力。
3、自我批判，是思想、品德、素質、技能創新的優良工具。自我批判是為了優化和建設而批判的，它的目的是為了提升企業的核心競爭力。不只是個人，組織也要進行自我批判，這是優化人員和組織的好方法，不但能經常讓自身得到提高，還能保持企業的團結。批判的過程，也是企業逐步改善問題、求得發展的過程。
4、任職資格及虛擬利潤法是推進公司合理評價干部的有序、有效的制度。任職資格管理制度，是對各級管理干部的考驗，以正向考核為主，對于錯誤要逆向查找原因。對于干部的評價，要以敬業精心、獻身精神、責任心和使命感為標準，避免考核的絕對化和形而上學。推行的激勵機制，就是要配合企業核心競爭力戰略的開展，配合近期核心競爭力的不斷增長。
5、不盲目創新，才能縮小龐大的機關。公司組織體系和流程體系的建立就是為了減掉管理層不必要的人員，提高工作的效率，減少人力成本。創新使一個公司保持活力，但頻繁地創新和盲目地創新只能增加企業的不穩定性。變革是需要的，但需要的是能增加企業核心競爭能力的變革，而不是為了變革而變革。
6、規范化管理本身已含監控，它的目的是有效、快速的為業務需要服務。堅持以業務為主導、會計為監督的宏觀管理方法與體系，業務為主導就是敢于創造和引導需求獲取利潤，會計為監督就是保障業務實現提供規范化的財經服務。提倡這種管理模式，就是為推行區域、業務的行政管理與統一財務服務的行政管理相分離做準備。
7、面對變革要有一顆平常心，要有承受變革的心理素質。變革就是利益的重新分配，打破以前的平衡，建立新的平衡，平衡的循環過程是企業核心競爭力提升的必要。所以變革是必然，如何用一顆平常心態面對，是保證變革成功的關鍵。裁員和崗位變動是必然的，要適應企業的發展，就必須接受它，并干得更好，來適應明天的工作。
8、模板化是所有員工快速管理進步的法寶。規范化管理是發展的趨勢，把所有的標準工作做成標準的模板，是規范管理的要領。模板是前人多年摸索出的，而新上任這個工作的人，能很快的掌握工作，省去了摸索的過程，加快了工作的進程。同時，工作的模板是證實了的行之有效的方法，使流程清晰，節省了用工和時間，大大提高了工作的效率。
9、華為的危機，以及萎縮、破產是一定會到來的。對于危機的來臨，不是杞人憂天，而是智者遠慮。衰退、死亡是發展規律的必然，問題是如何面對、如何延緩。還在春天的華為，已經開始想到冬天的危機，這種強烈的生存意識，提醒華為人要不斷地加強自身實力，做好應對危機的準備，這是退一步的思慮，卻是鞏固競爭力的有效手段。
10、安安靜靜地應對外界議論。對待媒體，華為采取了低調的態度，無論外界如何評價，都不會影響華為行事的作風和前進的步伐。他們對政府負責任，對企業的有效運行負責任，而不是對媒體負責。媒體說華為資不抵債，要垮了，可是華為沒有真的垮；媒體說任總如何有錢，任總也并沒有像他們所說的富了起來。所以，外界說好，華為不傲；外界說差，華為不焦，只是認真地思索是否真的差了。華為自已低調，也希望所有的員工面對媒體低調。
華為強烈的危機意識，也許應了“哀兵必勝”的話。他們清醒地認識到危機的存在，也在采取措施積極地防范。這種危機感和先前行動，是狼敏銳的感覺和強烈的生存意識。居安思危，防患于未然，提醒企業不斷自省，時刻改善，更加鞏固企業的核心競爭力，為明天的變化做好準備。
北國之春
《北國之春》是《華為的冬天》的姊妹篇，用優美的文筆，再述了企業的憂患意識。
任正非的東瀛之行，給了他新的思索和啟示。日本寧靜、祥和、清潔、富裕與舒適的畫面，與十年前一樣，不同的是這十年日本正經受戰后最嚴寒和最漫長的冬天。為什么在低增長的時期，日本人仍然那么平和、樂觀和敬業，不由讓任總想到了自己的企業。華為已經出現了十年的高速增長，員工和企業都是在良好的發展環境中成長，如果華為也遇到冬天，那么是否也能應付自如呢？畢竟，冬天終將會來臨！
華為的超前意識，提早地注意到了這個問題，并且正在尋找對策。任總正著手為華為的冬天準備棉衣。
奮斗是一個民族崛起的動力源泉，也是增進企業競爭力的途徑。日本企業面臨著雇傭過剩、設備過剩和債務過剩三種過剩，但在困難面前，他們依舊忍耐、樂觀、勤奮、奮斗，而且也清醒地認識到企業能不能做好的關鍵是看有沒有核心競爭力。華為還沒有遇到日本企業今天的困難，但是能積極地尋求增強企業的應對能力，也許能在困難真正來臨時，保存好實力。
任正非認為華為今天的成績，機遇的成份大于企業本身的素質與本領，能向日本企業一樣在困難之中還能好好地存活，才是企業真正的成功。任總清醒地認識到華為還有很多的不足之處，這些地方不改進，華為是難以繼續前行的，更不用說增強防御能力。但是，華為意識到了這一點，也正在努力地自我完善。
華為是低調的，但絕不是悲觀的，他們同堅信冬天會來臨一樣，也堅信冬天總會過去。
創業難，守成難，知難不難。成功只屬于有準備的人，華為就是極早準備棉襖的人，也必會在變化無常的市場中獲得長久的生存。華為積極地增強自身的防御能力，從本質上講，這是在增強企業的競爭能力。企業的核心競爭能力強了，可以應變市場的變化；企業核心競爭能力具有延伸性，可以使企業在惡劣的環境中生存發展。正如任正非所說，惟有惶者才能生存，只有具備憂患意識的企業才能在市場中長久生存。
華為的危機感，來自由它強烈的生存意識，就有如在草原上時時面對更加兇殘動物的狼。它冷靜、超前地認識到冬天必將來臨，盡早地準備過冬的棉衣，度過生死考驗的寒冬，才能迎來又一個春天。在冬天與春天中反反復復度過的企業，才是真正的強者，所以華為不怕冬的寒冷，而以一顆平靜的心面對市場的考驗。華為的冬天終會來臨，冬過之后仍然是春，保存實力的方法，就是培養和增強企業的核心競爭力，使之在任何環境下都能延續發展。
企業是由企業家來運作的，所以企業的競爭也就是企業家的競爭。企業家精神是企業核心競爭力的原型，也是企業文化的基調，所以一個企業家的素質、思想對企業有著深刻地影響。華為的總裁，就是被美國《福布斯》雜志評選為中國50富豪第3位的任正非。
任正非出生于1944年，1978年從部隊轉業，1987年創辦深圳華為技術有限公司。目前華為已經成為中國IT業的前十強，他的個人財產也達到了5億美元。但他對媒體采取的是冷處理方式，外界對他一直捉摸不定，要了解他的個人魅力，只有從他的經營之道中看出一二。
20世紀80年代，正是中國大地萬物革新的時期，任正非也毅然辭去團級干部職務，隨著改革的大潮來到了深圳。他先到南油打了兩年工，后來用僅有的兩萬元人民幣創立了華為公司。
公司初期，是主要經營代理業務，沒有什么風險，又可以獲得一定的利潤。但是華為沒有走單一的代銷經營，而是選擇了風險極高的技術自立之路。當時的深圳正是盛行倒買倒賣之風，搞實業、做研究的企業受到了巨大的沖擊，任正風與潮流逆行，有著他獨特的見解。他認為：改革開放初期，為了加快發展速度，不得不用優惠的政策吸引外資和技術，采取了合資合作的方式，但我國經濟剛開始轉型，還有很多不完善的地方，這種作法的結果是以市場換技術，可是又沒有掌握真正的技術，這種代價太沉重。任正非認定只有技術自立，才是根本，沒有自己的科技支撐體系，工業獨立是一句空話，沒有獨立的民族工業，就沒有民族的獨立。任正非選擇的道路異常艱難，擁有數百億美元資產的世界著名公司正對著中國的市場虎視眈眈，如果沒有當時國家的政策保護，華為早就夭折在搖籃之中。
華為沒有后路，他們懷著堅定地信念踏入了這塊領域。“處在民族通信工業生死存亡的關頭，我們要竭盡全力，在公平競爭中自下而上發展，決不后退、低頭”、“不被那些實力雄厚的公司打倒”、“十年之后，世界通信行業三分天下，華為將占一分”，如此的雄心壯志被當時的一些人恥笑，但是這個小小的民營企業卻在十多年后成為了IT業的精英。
任正非要走技術獨立的路，創業初期的研究人員與生產人員的比例就高達5︰2，這對于一個小企業來講，是一筆不小的開支。特別值得一提的是，任正非有一次把所有的資金投入到數字交換機的研究開發上，用全公司的資產搏了一把，事實證明這是一次明智之選，這次行動也成為了華為發展史上的里程碑。
任正非一直將大量的資金與人力投入到研究開發中，采取“壓強原則”，集中力量突破一個點，實現局部的領先。正是對技術的重視，使華為今天的技術達到了先進水平，得到了國內外地承認。
對于人才，看重的是他的能力，學歷和年齡都不是影響選人的標準。在企業內部還實行競聘的辦法，讓不少內部員工脫穎而出。還在人才培養上投入了大量資金，使員工每年有7%時間可以得到培訓，對于優秀的人才還要送出國培養。還與各院校保持聯系，設立各種獎項，確保了人才的供應渠道。
在營銷策略上，任正非要求轉變營銷理念，以中華民族五千年的文化底蘊為依托，以品牌為利劍，采用文化營銷策略，在國際市場上樹立中國的世界名牌。
任正非認為物質資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息。華為的狼性企業文化正是任正非提出的，他認為狼的三大特性用在事業上，正是對付強大競爭對手的有利武器。華為還將把朦朧的文化，變成制度性的文化，認為文化的實質是制度性建設，文化的實質是管理。
這個低調、冷靜、超前的企業家，有著許多精辟的理念，這些理念都已融入華為的企業文化。從任正非的經營之路中，可以看出他的哲學思想和個人風格，這些都已在華為的歷程中留下了點點痕跡。要解讀華為的核心競爭力，應先了解它的締造者——任正非。
企業核心競爭力的一個重要特性，是用戶的價值性。能為用戶提供長期的關鍵性利益，是評價企業核心競爭力的根本。只有當客戶的價值在這個企業得到了更好的保證，客戶才會選擇企業的產品和服務，這是對企業的肯定，更是對企業的支持。企業間在競爭什么，就是在比誰擁有了更多的顧客，誰占有了市場并且能在將來長期的占有市場。客戶是否滿意，是一個重要的表現方面，他的滿意才表示他可能選擇你，他的絕對滿意才表示非你不選。所以，只有一直地關注客戶的需要，不斷地滿足客戶的需要，才能讓客戶的滿意無可挑剔。
在華為公司的客戶價值鏈上，有三大要點，即質量好、服務好和綜合低成本。
質量好，是華為競爭優勢中的一個關鍵決定因素。華為在九十年代能迅速發展，正是由于它產品的優秀，特別是近幾年來不斷的研究和努力，開發和應用了各種設計規范和方法，如CMM、可靠性大綱、可測試性設計規范、可制造性設計規范等等，并在IPD流程的統一牽引下，使產品的整體品質和可靠性得到了不斷提升。
服務好，來自于華為的真誠。“你贏我贏——服務的華為，增值的網絡”，這是華為對客戶的承諾。同時，華為不斷推出白金服務、金牌、銀牌服務等一系列服務，用戶可以選擇，還可以根據用戶的需求進行服務包定制，滿足了客戶的各種需要。
綜合低成本，為客戶提供價廉物美的產品。為了降低客戶終生使用產品的費用，華為推出了ISC、IPD，進行IT系統變革，降低開發過程中的成本。在一些產品和工程的設計中，華為也盡量地降低用戶的綜合成本。
“關注客戶需求”，才能做到客戶滿意。華為經常進行客戶滿意度調查，收集信息，以用戶的意見為努力的方向。為了能更好地貼近客戶，華為還專門提出了六個必須防止的誤區：“高高在上，聽不到客戶的聲音”、“以我為重，強行引導客戶需求，聽不進客戶的意見”、“聽到了表象，沒有抓住實質”、“‘花花綠綠’不加分析，全盤照收”、“抓大放小，略掉了潛在增長點”、“面對變化的環境，卻固守以前的規則、理念”。由此可見，華為對客戶的細心之處，也把關注客戶的工作落到了實處。
當華為的設備出問題的時候，華為的技術人員往往會以最快的速度趕到現場日夜守護，立馬維修。客戶深受感動，由衷地說：“就算人家產品有問題，人家給你成天守著，還要怎么樣？”對于突發性事件的解決辦法和態度，反而增進了與客戶的關系。
2000年春節，黑龍江的一個本地網交換機中斷，但不知道問題出在哪個廠家的設備上。華為知道后，立即派技術人員在一天內從深圳趕到黑龍江。可是問題不在華為，而出問題的廠商卻遲遲沒有回應。客戶至上的理念深深影響著華為，不計較得失，先將自己的接入網改接到另一路由，恢復了通話，讓用戶大喜過望。
華為非常重視客戶是否滿意，每年都會專門組織人員進行調查和分析。2001年的一份客戶滿意度研究表明，有87%的被訪者對華為公司感到“滿意”或“非常滿意”；有一半的被訪者認為華為公司的產品和服務“優于”或“非常優于”其最強的競爭對手；對華為公司感到“不滿意”或“非常不滿意度”的被訪者僅有1%。這次調查還表明，華為的服務中的七個重要方面，顧客的評價從好到差的順序是售前服務、集中培訓、工程安裝、問題處理和技術支持、供貨與償服務和備件支持。華為還對七個方面中的問題進行了具體分析，并以此作為下一步工作的調整依據。這種詳細、求實的調查，是華為的例行工作。雖然他們已獲得了大部分客戶的高度滿意，但是仍不滿足現況，繼續追求進一步的改善。
客戶的滿意，是對企業工作的評價，是企業追求的目標。誰能為客戶提供更多的價值，誰就擁有了市場，誰就在競爭中勝出。華為是把客戶的滿意作為工作的重點，關注客戶的需要，得到了客戶的高度認可。客戶的滿意是華為重視客戶的直接結果，更是華為核心競爭力的具體體現。
沒有一只狼愿意永遠屈服于獅子的雄威，沒有一個企業愿意不惜代價地與強者搏斗。華為的狼性文化是在特定的環境下產生的，顯示出了這種文化的極大力量。按照華為這十多年的發展速度，成為一頭雄獅子已不會太遙遠。
狼性企業文化，汲取了狼的三大特性，體現在企業中是敏銳的意識，不屈不撓、奮不顧身的進攻精神和群體奮斗。將狼的特性融入到企業文化中，形成了頗具特色的狼性文化。狼強烈的生存意識、群體行動、對失敗的忍耐、對成功的渴望、看事物的冷靜、處世的低調，都體現了華為企業核心競爭力的獨特性。這些性質，是面對強大的競爭對手而仍能與之抗爭的企業品格，是符合當前形式的有效特質。
華為認為企業文化才是生生不息的源泉，而企業文化需要制度化。華為基本法就是華為企業文化的濃縮再現，它包含了公司的宗旨和基本經營政策，是華為的思想精華，描述了構建華為核心競爭力的各因素。華為基本法為華的發展方向、經營目標、處事態度等重要問題給予了闡述，引導和規范華為今后的發展。這是將企業的核心競爭力提煉出來，用制度的形式表現，使之能更好地發揮作用。
員工是華為的最大財富，華為在技術與銷售方面突出的競爭力，就是源于在這兩個領域投入了大量的人才。對于人才的激勵，華為有著自己的一套，精神與物質相結合的方式，激發員工的工作熱情。自由雇傭，讓全員都有下崗的危機意識；內部勞動市場，為內部員工的發展提供了機會和空間；高工資，吸引了大量人才，并在高壓力下高效率工作；提供開發培訓的機會，這是現代人非常重視的，因為今天的培訓是明天發展的基礎，是筆隱形的財富；注重實際才干，讓企業的員工充滿希望，相信能力才是硬道理；客觀公正的考評，是實施激勵政策的基本保證；知識資本化、知識職權，重視知識的作用，激發知識型人才發揮才智。正是對人才的重視和重用，增加了企業的競爭實力，特別是在重要的技術與銷售領域顯示了突出的競爭優勢。
華為有著強烈的危機意識，在任正非的《華為的冬天》和《北國的春》兩篇文章中，將這種超前的危機論闡述得淋漓盡致。一個正蓬勃發展的企業，突然宣稱自己必將走入寒冬，這并非危言聳聽，而是他們看到了一個自然的發展規律，沒有什么事物可逃脫衰退和死亡。既然這是個必然的規律，就是該正確地對待它，而不是諱疾忌醫。華為認識到走入低谷是企業發展的必然，這不是消極的態度，而是客觀的分析，所以他們正積極地準備如何面對這一天的來臨。找到企業的弊端，切實地著手改正，這才是華為人面對困難的態度。他們相信冬天必將來臨，但他們更相信冬天的后面必是春天。也許這是個反反復復的過程，但也只有經歷這個考驗的企業才能稱為真正的強者。面臨冬天，華為正在積極地增強自己的防御能力，其實就是在積極地增強自己的競爭能力。競爭力是最有效的防御力，企業有自己的核心競爭力，就可以獲得源源不斷的利益；有了自己的核心競爭力，即使在惡劣的環境下，也可以延續的生存和發展，所以，擁有強大核心競爭力的企業是不怕環境變化的考驗。
任正非是華為的創始人，他與華為共度了十多個春秋。雖然任正非一直非常低調，回避媒體，讓人捉摸不定，但是從華為發展的歷程中，仍然可以看到這位奇人的行事作風、處世哲學和個人性格。因為一個企業家的精神是一個企業文化的基調，也是一個企業發展的核心。華為的理念中，就包括了任正非的許多思想精髓。以技術獨立、壓強原則、危機感等獨特的企業思想，就是來自于他多年的摸索。華為的核心競爭力，融入了任正非的大部分思想理念。
在售前、售中和售后都提供優秀的服務，以顧客的需求為導向設計生產出高質量的產品，時刻關心顧客的反饋情況，就是為了追求顧客的滿意。顧客的價值得到了提供，自然顧客就會選擇產品，就是在市場中投了企業一票，這些投票就是企業生存的關鍵。核心競爭力在競爭什么，就是在爭奪這些來自市場的投票，誰的票最多，誰就是市場中的主角。華為雖然已以得到了顧客高度的好評，但是他們仍然在追求更好，不斷地提高客戶的價值，同時就是在提升自己的價值，把自己的命運與顧客聯在了一起，這是競爭中的生存法則。
華為冷靜、低調、執著、忍耐、瘋狂、團結，就有如一只草原上的狼，它強烈的生存意識驅使它超前的考慮問題、加倍地努力，這就是為什么國外的獅子拿它無可奈何的原因。狼只是在特定的環境下，發展中的一個重要階段，為它積蓄了必要的核心競爭力。但誰也無法阻擋這只狼奔跑的速度，有朝一日，它也會成為一頭雄獅。而且這只雄獅的身上仍保留著狼的成功特性，所以，華為將成為實力上的雄獅、本性上的狼，比雄獅和狼更有生存能力和競爭能力。
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