榮事達是中國的家電行業沖出一匹黑馬，在14年中將300多萬元變成了近30億元，這個增長速度足以讓人另眼相看。能在眾多的家電企業中脫穎而出，正是因為他們領會了“和”字在商業中的真諦，用這把溫柔的利器打造了企業的核心競爭力，闖出了一條成功的坦途。
在發展初期，榮事達的基礎相當薄弱，企業也面臨著重重困難。
榮事達的前身是合肥新新機具廠，那是一個生產電動機、鎖具等產品的集體性質小廠，全廠有300多個職工，資產300多萬元。在改革的浪潮中，小廠也開始苦苦地尋找新的發展道路。1980年下半年，廠里的領導和一批技術骨干，四處搜集資料、學習經驗，終于在四個月的苦戰下裝成了20臺能夠運轉的洗衣機，起名叫“百花”。有了自己的洗衣機，在第二年，小廠便改為合肥洗衣機總廠，但是生產的洗衣機產品一直不好銷，全廠陷入了困境。直到1986年，廠長陳榮珍走馬上任，重新給總廠帶來了困境中求生存的希望。
上任當年，認真地分析了情況，陳榮珍果斷地做出決定：“生死攸關，就在掌握高新技術。”為了能掌握高新技術，不惜以高達900％負債率的代價貸了2700多萬元，用于引進了日本三洋雙桶洗衣機技術及生產線。廠里生產洗衣機的能力和水平提高了，一年生產出了9.2萬臺好質量的洗衣機，但是牌子不出名，光庫存就不得不積壓了3萬臺，總廠仍然沒有走出困境。
為了能讓企業擺脫困難，陳榮珍不得不做出了讓步，然而這一讓步，卻走出了榮事達棄牌、借牌、創牌的道路。并且通過一次聯營、三次合資的方式，榮事達呈“幾何級的增長速度”闖出了自己的天地。從1995年起榮事達的洗衣機產銷量雄居全國第一，并且連續四年獲得桂冠。
現在的榮事達集團有限責任公司是中國最大的洗衣機生產基地、中國最大的綜合家電制造企業之一。原有300多萬元增長成了30億，原有300多個員工擴增到近萬人。還擁有11個子公司，其中中美合資公司7個，中日合資公司1個，成為國家大型一檔企業。
集團生產的洗衣機主要有榮事達、三峽和三洋三個牌子，產品從低檔到高檔配備齊全，獲得了產銷量四年全國第一的佳績。1998年，又推出了融合世界最新技術的榮事達全能冰箱，以技術優勢贏得了一致好評。推出的電熱水器、微波爐也因科技含量高，深受消費者信賴。2001年，榮事達洗衣機、電冰箱均首批獲得“中國免檢產品”稱號，榮事達洗衣機還首批榮獲“中國名牌產品”稱號。榮事達產品質量過硬，通過了ISO9001、ISO9002國際質量體系認證、ISO14001國際環境體系認證，產品遠銷到全球130多個國家和地區。
技術是家電產品的生命，榮事達投入了近千名專業人員搞研究開發，專門設立了六個研究所。在企業里面建立科研所，成了業界的焦點，引起了國務院的重視，這在我國還是頭一回的新鮮事。在技術上的大力投入，使榮事達成為波輪洗衣機唯一的“國家級企業技術中心”，并且榮事達的CAD應用技術在全國也處于領先位置。
1997年，榮事達發布了我國第一部企業自律宣言，即《榮事達企業競爭自律宣言》，次年，又推出了《市場競爭道德譜》。體現了榮事達的“和”商理念，這就是榮事達成功的企業核心競爭力，是他一路直上公開的秘密。今天的榮事達是國家大型一檔企業、全國高新技術百強企業、中國500家最佳經濟效益企業、中國最大100家外商投資企業、國家質量效益先進企業，還是世界最大的洗衣機生產基地。企業的成績，證明了“和”商理念在市場競爭中的巨大作用。
榮事達集團正積極地向規模化、現代化、國際化發展，并為企業制定了明確的目標，要在“十五”末達到年產各類洗衣機300萬臺、節能環保冰箱150萬臺、電機500萬臺、熱水器100萬臺、微波爐200萬臺、大中型模具200付、配套產品1000萬套的規模，銷售收入要達100億元，利稅要達10億元。并且要成為國家特大型企業，做國內領先的家電產品綜合制造集團及國際性現代化家電企業。
有人提出：“企業文化就是‘老板文化’。”雖然有點過于武斷，但企業家的思想是企業文化的原型是不爭的事實，因而企業文化在很大程度上反映了企業家的價值觀和領導風格。企業文化必然體現時代的特色、地域的特色、行業的特色、企業的特色和企業家的特色，所以它只從能企業的實踐中來，獨一無二。一般而言，企業文化最初的核心理念是由企業的核心人物個別提出，再通過集體推敲潤色定案。企業家自然就是這些核心人物中的核心人物，他的思想不可避免地給企業文化加上了深深的烙印。
企業家是企業的領導者和管理者，他全程全方位地控制企業的運作，因而企業的競爭實質上是企業家的較量。企業家精神就是競爭的主領思想，它決定了企業的綱領和謀略，大局上把握、全程中監控，是企業核心競爭力的核心思想。以企業文化為核心競爭力的企業，更是突顯了企業家個人思想對企業的重要作用。
明清時代的徽商是很有些名氣的，他們大多為人處事一團和氣，自然生意興隆。從地域上看，陳榮珍可以算是一名徽商，他的成功正是因為領悟了“和”的內涵，創造了“和”商理念。榮事達集團就是以“和”商企業文化為核心能力，陳榮珍的思想就是榮事達企業文化的核心、企業核心競爭力的核心。
中國自古就看重商業道德，有“財自道生，利緣義取”商業文化，經商要利義并重。陳榮珍傳承徽商之道，提煉出了“和”商理念，在市場競爭中，他提出了“自律”與“他律”雙原則，就是商業行為應以“和為貴”，奉行利益共享的“雙贏”原則，訴求對商業行為實施自我道德約束。
在外部的商業競爭中，陳榮珍堅持“互相尊重、相互平等；互惠互利、共同發展；誠信至上，文明經營；以義生利、以德興企”。
在1988年的搶購風中，生產廠家都“火”了起來，市場上搶著進貨，陳榮珍的廠也不例外。但是無論是誰來了，都想方設法地給貨，不讓來的商家空手而歸。在別處要陪著笑臉，在這卻得到了和氣地接待，互相就成了生意上的朋友。1989年的下半年，經濟突然大緊縮，生產廠家“火”不起來了，產品大量積壓，但是陳榮珍的廠卻照常運轉，正是搶購風中交下的朋友幫了大忙。這件事體現了“互相尊重、相互平等；互惠互利、共同發展”商業精神，也陳榮珍更加深刻地體會到“和”字的可貴，加快了榮事達用“和”打造核心競爭力的進程。
1995年夏，貴陽經銷商因水災損失20多萬元。在別人危難的時候幫一把，陳榮珍當即決定：損失嚴重的，無償退貨；部分受損的，負責更換零件。為此榮事達損失了19萬元，但卻在商業界樹立了良好的企業形象，受到商家的尊敬和信任。“誠信至上，文明經營；以義生利、以德興企”，榮事達的商業理念再次在企業的發展中得到了映證。
“和”商理念不但沒有影響企業參加激烈的競爭，反無形中增加了企業的競爭實力。雖然榮事達現在年產200多萬臺洗衣機，卻一直銷得很好，沒有工業庫存，這得利于合作企業的鼎力相助。陳榮珍說，我就是要讓跟我們合作的企業永遠不會吃虧。不讓合作伙伴吃虧，自己才能更好地發展。
“和”商理念在外表現為“雙贏”，在內也是“雙贏”局面，只是互利的雙方是管理者與被管理者。雖然企業有上萬名員工，但是陳榮珍對每一個人總是笑容可掬，企業上下一團和氣，營造了家的氛圍，難怪全員一條心，甘心在榮事達效力。
曾經有一個企業的骨干人員向陳榮珍提出要去深圳，因為他的親戚在那辦了一個廠，特別需要管理人員，實在不好推脫，并且那邊開出的報酬比榮事達高得多。陳榮珍深知這位骨干在企業的份量，對企業的發展起到過很大的作用。放他走實在舍不得，但是幫親戚是應該的，況且報酬又高，最終還是答應了他的要求。臨走前，陳榮珍誠懇地說：“榮事達也很需要你，你去幫三個月再回來好不好？”過了三個月后，這個骨干真的放棄了高薪，回到了榮事達。榮事達大家庭的溫暖，陳榮珍與員工深厚的感情，形成了一根情感的紐帶，將員工與企業緊緊地系在了一起。
把企業看成家，把同事看成親人，員工們為了企業的發展忘我的工作。榮事達在外跑銷售工作的人員上千，每年都有三百多天的時間在外，回家的時間很少，但是有著企業的關心和照顧，他們安安心心地在市場第一線工作。有一次，一個駐河南分公司的業務員回合肥辦事，預先訂了當晚返豫的票，可是他的女兒在傍晚遇上了車禍。銷售經理立即給他續假，讓他能照顧女兒。但是當銷售經理來到醫院時，卻看不到業務員，這才知道業務員已經在回工作戰線的路上了，走前他只簡單地說：“公司會幫我照顧好的，我放心。”員工能對企業如此信任，能為企業如此“賣命”，出自于企業對員工真心實意的關懷。
企業真心地關心員工，員工也忠誠地為企業工作；員工沒有了后顧之憂，企業也得到了發展，這就是“和”商理念形成的“雙贏”局面。在管理與被管理的關系中融入了人情味，企業更加人性化，每個人力所能及的分量共同匯成了戰無不勝的企業合力。
市場競爭是殘酷的，不少廠家不擇手段地進行惡性競爭。有人說：“文明，只有在富裕之后才能出現。現在大家是在稀泥窩里煉拳，別想干凈。”這種消極、悲觀的論調影響了不少企業，市場亦加混亂。但是陳榮珍不這樣認為，革命時期共產黨再窮也不拿群眾一針一線，還不是照樣打下了江山。現在搞市場，更是要講求共贏。這是戰略管理的重要思想，在供應商、競爭者、潛在競爭者、顧客和企業的五力模型中，追求的是共贏局面。企業發展的更高層目標，是有利于社會的發展。
陳榮珍深惡痛絕不道德廠家的短利行為，他將自己的“和”商理念提煉后，于1997年在中國企業界推出了第一部《榮事達企業競爭自律宣言》，又在1998年推出了《市場競爭道德譜》。“和”商理念至此更加完整，而且也更有利于將該理念貫徹落實到企業的經營活動中，使企業的核心競爭力得到了進一步的提升。
《榮事達企業競爭自律宣言》與《市場競爭道德譜》是“和”商理念的具體體現，主要有以下的理念：
1、“和商”理念的核心思想：倡導相互尊重、互相平等，互惠互利、共同發展、誠信至上、文明經營，以義生利、以德興企的道德規范和企業自律準則，并用它來調整企業對內對外的各種關系。
2、一切從消費者的利益出發，嚴于律己，寬以待人，在企業內部嚴格實行零缺陷管理，追求產品零缺陷和服務零缺陷。
3、全心全意地為顧客和用戶服務，做到顧客滿意、用戶滿意。
4、把“和商”理念轉化為全體員工的共同意識，以實現“辦一流企業，創一流品牌，樹一流形象”的企業目標。
5、對競爭對手，強調共存“雙贏”，共同發展。
6、對供應商，以誠相待，愿與供應商結成質量效益命運共同體，共同努力為社會提供優質產品。
7、對分銷商，熱情相待，真心相處，相互協作，共同維護消費者權益。
8、對國外合作伙伴，堅持相互尊重、平等互利、風險共擔、利益共享。
榮事達看到我國家電市場競爭過于激烈，從“和”商理念的角度出發，向全社會發布《榮事達企業競爭自律宣言》和《市場競爭道德譜》。在企業內加強“和”商理念，又將該理念從企業引向社會，希望能形成一個共贏的和局。
通過《榮事達企業競爭自律宣言》和《市場競爭道德譜》，榮事達將其在十多年經營中悟出的道理提煉出來，期望形成外和、內和的共贏局面。“和”商理念是榮事達的企業文化的核心內容，是建立在企業群體文化共識、理想認同和行為規范上的企業經營理念，它的獨特性將企業與競爭對手在消費者心目中區別開來，形成企業有效的競爭力。“和商”得到了整個社會的認同，有利于為企業的健康發展提供一個融洽的環境。
企業核心競爭力是在企業長期經營過程中孕育的，不同的企業有著不同的核心競爭力，在北京大學舉辦的“華凌·中國經濟論壇”討論中，各抒己見，研究國際貿易的王俊宜教授認為經營理念、科學決策是企業最核心的競爭能力。 當然，不同的企業的核心競爭力體現在不同的地方，但是對榮事達，“和”商理念確實是企業最核心的競爭能力。并且，榮事達已將這個理念成功地運用到企業的經營管理中，滲透到了企業的各個環節，確實地加強企業在各方面的能力，促進企業競爭力的形成和發展。作為核心能力，不只可以在某方面一時具有優勢，還可以被企業利用到其它新的領域和新的時期之中，因為它具有延展性。所以，榮事達的理念已深深地運用到企業的管理之中和企業的經營之中，促進了企業實力的打造、品牌的發展，引領企業向更廣闊的空間挺進
清華大學經濟管理學院、中國科技大學商學院工商管理碩士班名師組成專家組，對榮事達進行深入地研究，將榮事達以“和商”理念、“零缺陷管理”為核心的榮事達經營管理模式收錄入我國這兩大名校的MBA案例庫，成為經濟理論界研究中國企業經營模式的典型代表。
“零缺陷管理”是榮事達人借鑒最早發端于美國佛羅里達州的馬丁·馬里塔公司的“無缺點運動”，它的產生來源于當時與美國軍事部門簽定了一份期限很緊的生產供貨合同，公司急中生智采取一場“無缺點運動”的新生產和質量管理方法。這一管理方法主要樹立了一些新的理念，用“只要主觀盡最大努力就可以不犯錯誤”代替“人總要犯錯誤”的理念，規定上道工序不得向下道工序傳送有缺陷的產品，講求超前防患錯誤等。“無缺點運動”很大地提高了生產質量，受到西方企業界的效仿和推崇。榮事達汲取了核心思想，通過摸索創造了自己的“零缺陷管理”，極大地改善了企業的管理現況，提高了企業的決策能力、生產能力、服務能力、資本動作能力等企業各項基本能力，并由此構建了企業“和商”的核心競爭能力。
核心能力的形成和發展本身就是一個創新的過程，如果只是通過學習而來就不可能具有競爭力，所以核心能力是特定企業在特定條件下所具有的。榮事達在管理上創新，是核心能力創新發展的延續。在管理之中，榮事達首先融入的是“和”商理念，對消費者、對社會講道德，因而產品的生產和流通都應該是符合這個思想的，即追求對消費者和社會提供完美的產品和服務，最大程度地增進消費者的價值。企業完美的經營管理是提供完美的產品和服務的保障，所以產生了對管理零缺陷的追求，這就是對管理的創新，也是核心能力延續發展的創新。
“零缺陷管理”理念的發展
“零缺陷管理”借鑒了“無缺點運動”的思想，但是榮事達的這一理念是在其基礎上的提煉和升華，是自己十多年的經營經驗總結，它的發展分了三個階段。
第一階段是1986年到1991年是“零缺陷生產”的醞釀階段。榮事達意識到質量滿足消費者的需要，產品才有競爭力，于是樹立了“一切為了滿足用戶的需要”、“質量是企業的生命”、“用戶是上帝”的管理理念，提出了“唯一等品出廠”和保證“出廠產品100%合格”的質量目標。同時，將質量管理獨立為專業化職能，成立質量檢驗科和測試中心，編制企業質量管理手冊，構建了質量管理體系。這一階段明確了質量管理意識和目標，構筑了質量管理體系的框架，初步完成質量管理的基礎性工作。
第二階段是1991年到1995年是“零缺陷生產”的實施階段。針對員工對這一管理思想存有疑慮，通過對美國、日本、瑞典的“零缺陷生產”研究，榮事達正式提出了“零缺陷生產”管理系統。員工的態度從被動變成主動，每個員工都參與質量管理，更加側重事前防范。企業還在現有的規章制度、管理程序中加入了“零缺陷生產”思想，使這一理念得到了實質性的發展。
第三階段是“零缺陷管理”的正式提出。在“零缺陷生產”的實施過程中，榮事達逐步地將這一理念向供應、銷售、服務、財務、決策、資本運作等企業管理領域延伸，把質量管理引入到更多的層面和環節，產生了一場新的管理革命。榮事達正式提出了“零缺陷管理”，它的基本內涵和原則是以宗旨和目標為基礎，通過對經營各環節各層面全過程全方位的管理，保證各環節各層面各要素的缺陷趨向于“零”。
“零缺陷管理”是管理界的一場革命，從全方位零缺陷的思想，要求企業做得更精更好，追求完美。這是出于對消費者、對社會的責任，更是出于對企業競爭力全面打造的要求，只有全方位地把工作做好，才能在此基礎上形成自己的核心競爭力。
零缺陷管理的具體實施
榮事達的零缺陷管理是一個嶄新的體系，是一個學習先進管理方法的過程，更是一個基于企業核心競爭力構建的自主創造過程。在零缺陷管理的具體實施中，榮事達將這種理念延伸到企業管理的各個角落，從最初的決策，到供應環節、生產環節、服務環節，再到資本運作，都完整地體現了零缺陷的理念。通過全過程和全方位的理念引導，榮事達的核心競爭力得到鞏固和加強，使企業有能力創品牌、有實力結聯盟，是企業形成核心能力的基礎，也是核心能力的重要組成。
決策是企業的靈魂，決策關系到企業的生死存亡。陳榮珍的零缺陷是要將決策的失誤降到最低的可能，不能讓錯誤的決策在企業經營過程中蔓延。榮事達總結和采取了一套“零缺陷決策”方法及相應的管理形式，并把它視為整個“零缺陷管理”體系中的重要層次，榮事達主要從三個方面實現這個理念。首先是決策組織架構——榮事達集團下屬的企業單位多，集團將下屬單位按經營權責性質分為三個類型：集團總部作為投資管理中心、合資企業均為利潤中心、全資企業和其他獨立核算單位則是成本中心。其次是決策制定的規范和程序——制定決策前，收集整理信息和資料；有多個決策方案，以備有變化時替代；決策由決策群體共同決定；所有的決策資料均要建立檔案，還要建立項目庫和各種信息資料庫等等規定。有了規范和程序，保證了決策過程的科學性，減少了決策失誤的概率。最后是決策實施過程的控制——能否按著決策思想操作，直接影響決策成敗、方案效果。效果實施過程嚴格按照三個環節進行，先定出各績效指標，全程進行監督檢查，對于出現的問題要及時反饋并校正。從大局上、從細微處，都有政策可找、有規定可尋，確保了決策的科學性和實用性，降低了決策的失誤可能性，并避免錯誤的決策對企業造成連續的影響。集團神經系統正常，才能保證行為的正確，決策層是企業打造核心競爭力的重要領導層，因而決策上的零缺陷是企業核心能力正常發展和發揮作用的重要保證。榮事達每次重大決策的正確，都帶領集團上升了一個新的臺階，正是因為決策系統的零缺陷要求，才使集團一帆風順。
零缺陷供應是零缺陷生產實現的前提和保證，體現了零缺陷管理超前防范的基本思想。為了增強企業的競爭力，企業有增大產量、更新產品和提升品質的強烈需要，因而對供應管理提出更高的要求。榮事達零缺陷供應的基本要求有：供應環節不得向生產環節傳遞有缺陷的原料和零部件；零缺陷供應涵蓋了原輔材料和外協零部件供應的質量、品種、規格、數量、以及價格、供應時間、節奏、周期、貯存和倉庫管理的一系列方面的要求；本企業與協作配套企業形成“利益共同體”，保障供應的穩定和可靠性；供應部門和財務部門共同監督核算，對物耗及成本進行有效控制。對供應環節提出基本工作要求，在管理制度上進行有效的監督和控制，這是確保企業產品有競爭力的最基礎環節。
零缺陷生產是零缺陷管理的基礎，也是零缺陷管理的核心。1995年，榮事達按照ISO9001標準和零缺陷生產思想相結合，制定了質量手冊，35個程序文件、87個管理文件和298個質量記錄。進一步完善了零缺陷管理的內容，通過制度的約束力將零缺陷生產落到實處。零缺陷生產的主要內容有以下幾方面：產品的設計要立足于高起點、新要求、精益求精；所有工序必須一次成功；上道工序對下道工序提供的產品必須是合格品；有生產過程中設置必要的質量控制點，對產品的質量狀態進行監控；無限追求產品質量，抓住使差距越來越小的問題，利用PDC和PAMS不斷循環；通過質量教育和培訓，使每個人都主動做到精、細、嚴、零缺陷，追求完美。1996年，榮事達通過了ISO9001質量體系認證，并獲得全國質量效益先進企業稱號。在生產過程中嚴格把關，使企業的產品質量迅速上升到一個新臺階，提高了產品的競爭力。
零缺陷服務是零缺陷管理中的重要組成部分，是生產管理的后續部分，其作用是增加用戶越來越重視的產品外層價值。市場競爭越來越成熟，許多企業打出服務牌，作為產品價值的延伸。榮事達建立了一套完善的服務體系，主要從三個過程來控制服務零缺陷。售前服務——從銷售網絡的設置、銷售組織的功能、銷售人員的崗前培訓、銷售現場管理等方面控制，保證售前工作無差錯。售中服務——經銷商是零缺陷管理中唯一不能完全由企業控制的，只能通過影響。榮事達一直將經銷商看作是企業的支持者和合作者，有著共同的利益，應該互幫互助，“和”商理念柔化了榮事達與經銷商的關系。雖然榮事達和經銷商有著不同的管理理念和運營模式，但是在“和”商理念的影響下，減少了磨擦，增加感情，形成共贏。售后服務——直接面對數以萬計的消費者，是最麻煩的工作階段，也是企業能否再發展決定環節。十多年來，在各省市消協的質量投訴欄里，榮事達集團售后服務的投訴率始終為零。消費者百分之百滿意和投訴率為零，正是榮事達零缺陷的管理目標。零缺陷服務是零缺陷管理的有機組成部分，雖然工作煩瑣，但是直面經銷商和最終用戶，工作的意義非常重大。在差異化競爭中，各企業都相繼把目光放在了服務領域，因而服務方面的競爭也越來越激烈。榮事達將“和”商理念滲入到零缺陷管理中，轉變了與服務對象的關系，確定了更高尚的服務目標，使榮事達的服務具有自己的特色。用特色的服務增加用戶產品外延的價值，使企業的競爭力在市場中更顯突出。
零缺陷資本運作的目的是不斷實現資本的增值擴張和財務管理正常。榮事達集團資本的快速擴張，經歷了三次重要的資本擴張過程。第一次是“抓住機遇，負債經營”，以資產負債率高達900%為代價，換取一次企業發展的機遇；第二次是“盤活存量，轉股引資”，讓出一部分股權和合資的方式，為企業引入資金；第三次是“以存量資產作價入股，引資擴張”，與美國美泰克公司合資合作，使集團公司凈資產一下猛增為21億。三次重要的資本動作，集團也得到了三次質的飛躍，為培植核心競爭力提供了資金支持。在財務管理中引入零缺陷的管理思想，確保了資本運營的安全性和規范性。榮事達的財務管理由傳統的“管錢管物”轉型為“理財型”，在企業的多個環節參與決策和監督。加強財務的管理制度，推行微機數據模式管理，使財務管理向科學化和現代化發展，保證財務工作的無缺陷。我國企業在資本經營方面才起步不久，榮事達在財務方面的探索經驗是值得其它企業借鑒的，企業由生產經營型向資本經營型轉變，財務管理是一個重要的新課題。
榮事達的“零缺陷管理”最初是借鑒國外的“無缺點運動”，雛形是“零缺陷生產”，在企業的經營過程中，不斷地將這個理念引入到供應、服務、決策、資本運作領域，共同整合成了“零缺陷管理”。通過主觀努力，消除人總是要犯錯誤的慣性思想。第一次就要成功的理念，使企業更為謹慎、認真，使企業的各項工作成功率大大提高，從整體上增強了競爭能力。市場經濟下的企業越來越成熟，靠對手的失誤、靠單個優勢，都是不可能讓企業真正地發展。現在大企業間的競爭，逐漸體現在每個環節、細微之處實力對比的積累上，只有各方面都做得夠好，才有可能以核心的競爭力帶動企業發展。“和”商理念倡導企業對顧客、合作者及整個社會負責，帶著這種思想，追求工作的完美。榮事達的零缺陷管理，雖然對企業來講有些苛刻，但正是這種執著的追求，才讓企業培植了有扎實基礎的核心競爭力。
今天人們對“榮事達”已是耳熟能詳，但是它的創牌經歷是非常艱苦的，從第一臺洗衣機出廠至今，走過了棄牌、借牌、創牌三部曲，成為今天國內的知名品牌，這個過程需要巨大的勇氣和胸襟。競爭要講戰略，在不同的時期應選擇不同的戰術。
榮事達的前身合肥洗衣機廠生產過“佳凈牌”洗衣機，但是質量差根本無人問津，后改用“百花牌”。但是質量仍然不穩定，品種又不新，產品只有積壓。陳榮珍剛上任就認識到家電產品的競爭力就是產品的高新技術，便以高達900％的負債率貸款2700多萬元用于引進生產技術和生產線。當年就生產了9.2萬臺好質量的洗衣機，但是萬萬沒有想到，因為牌子不響，形成了巨大的產品積壓。因為“百花”品牌給人的印象仍是落后生產設備生產出的產品，代表的是低質品，在市場上早就沒有競爭力。這個品牌不但不能為企業帶來價值，還成了束縛企業發展的羈絆。企業面臨三種選擇：一是等“百花牌”被消費者認可；二是創新牌；三是借牌生產。第一種選擇，企業等不起；第二種選擇，企業已負債累累，沒有資金用于創牌；只有第三條路，才能解決企業面臨的困難，迅速積累資金還貸。陳榮珍等領導果斷地做出決定——棄牌，就是丟掉這個包袱，讓企業輕裝上陣。棄牌之后，企業并沒有立即創立自己的牌子，因為一個好品牌的創立不是一朝一夕的事情，那需要有雄厚的實力，有時間的積累，有全方位的支持，對于一個剛起步不久的小廠來說，這太難了。沒有實力，又在“和”商理念追求合作共贏的影響下，選擇了借牌，共同發展。尋找一個現有的品牌，借助它的競爭力把產品推向市場，是企業當時最佳的選擇。
當時的上海“水仙”洗衣機在市場非常暢銷，年產百萬臺，還獲得了全國銀獎。1986年下半年，上海“水仙”洗衣機廠派人來合肥考查，陳榮珍抓住機遇，決心借“水仙”的牌子。這個決定需要很大的決心，因為上海引進的是早兩年日本“夏普”的設備和生產技術，而合肥引進的是日本近期“三洋”的，從技術和外觀上都強過上海，只是比上海晚了幾年創牌。企業的競爭力是由品牌體現的，它是區別企業的標識，在沒有自己的品牌之前，無論產品再好，都不可能迅速地得到市場承認。在現實的面前，不得不做出了這個痛苦的選擇，但是借牌不是目的，借牌是為了創牌的手段。榮事達人埋頭苦練內功，增加投入、改進技術，提高質量、擴大生產，同時在全國建立銷售網點。合肥生產的大波輪、新水流洗衣機，產品比上海的還要略勝一籌，再加上優秀的售后服務，更受用戶的歡迎。精明的顧客注意到了產品的差距，進貨時點名要合肥的“水仙”。在市場上得到了承認，而且六年間不斷地積累資金，一面還債一面累積資本，終于在1993年決定打出了自己的品牌——“榮事達”。
創牌要冒很大的風險，弄不好會失去原有的市場，可能從此一蹶不振。關鍵時刻，陳榮珍鼓勵員工說：“如果我們老是藏在別人的翅膀下，那就永遠也學不會飛。我們要上下一心，背水一戰。這一仗，一定要打勝，不允許失敗。”不創牌不行，要想在市場中立足發展，就必須有自己的品牌，企業的競爭力就是通過品牌顯示的。沒有品牌的企業，不可能在市場中長久的生存，企業有再強的實力也不可能有競爭力，因為它沒有給顧客留下什么長久易記的印象，它的成績終將被市場淡忘。榮事達要打的是一場有準備的戰，榮事達人比任何時候都小心。1993年元旦，榮事達洗衣機正式創牌，陳榮珍慎重地宣布：“只要運輸不出問題，我保證運往全國各地的產品開箱合格率達到100％。”“榮事達”洗衣機第一批發往鄭州、石家莊、沈陽、南京、武漢、上海等全國大中城市。很快，全國各大商場紛紛急電要貨。歷經六年的臥薪嘗膽，終于成功地創下了自己的牌子，從此成為中國家電業的一顆明星。
在1996年，榮事達又進行了第二次借牌，這次是借國際品牌，為的是“借船出國，闖蕩世界”，是一次機智的戰略決策。有了第一次借牌成功的經驗，榮事達與美泰克合作中有立場有戰略，堅持外方資本不控股，中方品牌不轉讓，但在國際市場上可暫借外方品牌。這次借牌仍是手段，上次是為了擺脫困境、打開國內市場，這次是為了闖入國際市場，起點不一樣，卻有異曲同工之妙。
榮事達的品牌策略頗值得借鑒，雖然它幾易牌子，但是它的目的始終是明確的——為了更好地創自己的品牌。商場有如戰場，需要斗勇斗智，無論采取什么樣的戰術，目標只有一個，就是勝利。榮事達棄牌求生存、借牌求發展，最終的目標是創自己的牌子。雖然走的路是曲折的，但是采取的是正當的競爭手段，這與企業的“和”商理念一直相符，即使是危難的時候也不曾忘記。借牌的過程，也是共謀發展的過程。雖然勝利是唯一的目標，但是榮事達的勝利是企業、消費者、合作者的共同勝利，企業得到創牌的利益、消費者得到產品的利益、合作者得到發展的利益。短短的時間內，“榮事達”就成為了國內的品牌，是核心競爭力創下了品牌，品牌也成了核心競爭力發展的基石。
家電行業是我國較成熟的行業之一，在世界上也是名列前茅，但是急速的增長，也帶來了產能過剩的弊病。國內相繼開始一輪輪價格戰、廣告戰、概念戰……，卻忽略了合作與競爭同等重要，只有競爭沒有合作，企業就會失去發展的翅膀。因而要獲得進一步的發展，戰略性結構調整和資源重新整合是一條出路。
企業核心競爭力的形成有內部開發和外部獲取兩種形式，一般企業只重視前者。但是由于競爭的日益激烈，單靠內部開發是遠遠不可能走到行業的前列，因為越來越多的企業利用規模效應在市場中占據優勢。企業聯盟是迅速擴大規模的方式，可以在資金、品牌、技術等多個方面實現快增長。雖然聯盟是快速增長核心能力的有效方式，但是許多企業在合作中只看到本企業的利益，不考慮合作者的利益，最終導致合作失敗。榮事達是最會合作的家電企業，因為“和”就是榮事達最核心的理念，這是保證聯盟成功的基礎。
跨國公司的聯盟已經司空見慣，形式也多種多樣，如品牌聯盟、技術研發聯盟、市場銷售聯盟、協作配套聯盟等等。但是中國家電業的聯盟大多雷聲大雨點小，直到榮事達與國美、蘇寧、海信等結成戰略聯盟的實現，以及此前榮事達與中央電視臺、寶潔、聯合利華、柯達的系列合作，才讓人領略到聯盟的威力。
1993年，榮事達在資本利潤率高達20％的情況下將企業49％股權出讓給港方，獲得資金1.1億元，又拿這筆資金與日本三洋公司合資引進了1.18億元。這次資本運營優化了資本結構，實現了二變四、四變八的擴張。榮事達又與美國四大家電廠商之一的美泰克公司合作，榮事達以5個企業的資產存量作價入股引進外資8200萬美元，雙方平權控股創辦了6個合資企業，總體規模和實力又上了新臺階。1998年開始，榮事達進行資產重組，跨地域、跨行業組建了4家公司。合作使榮事達的資金迅速增長、企業規模擴大，為企業創造核心競爭力提供了有利的條件。
榮事達認為中國的家電企業僅在國內結盟，發展的空間非常小的，應該走出國門，與國際跨國公司結盟，進行國際化。榮事達選擇與國際著名的大型家電跨國公司結盟合作，與美國著名跨國公司美泰克，與位居世界500強前列的日本三洋公司，都結成了戰略聯盟。榮事達與美國美泰克實施全球聯合采購計劃，雖然后來榮事達中美合資板塊進行調整，但這是一次平穩且蘊藏著新機遇的變動。中日合資榮事達三洋電器股份有限公司仍是榮事達效益非常好的板塊。與國際聯盟，擴展企業的發展空間，可以利用外來的資金，學習外來的技術和經驗，為與國際競爭接軌作好準備。
榮事達在銷售洗衣機時贈送寶潔公司的碧浪洗衣粉，還在賣場宣傳碧浪洗衣粉，碧浪則在自己的包裝上推薦榮事達洗衣機。榮事達還與寶潔共同出資做洗衣粉和洗衣機的聯合影視廣告。兩者的產品具有相關性，互相宣傳，不但效果好，還充分利用了廣告資源節省了雙方的廣告費用。榮事達與柯達進行“新鮮一度，精彩e刻”的聯合促銷，消費者購買榮事達的“彩e”和“都市麗人”冰箱，即可獲得“榮事達—柯達”精美禮品套餐——柯達相機+柯達200度膠卷+柯達·榮事達相冊；在柯達的沖洗店張貼兩家品牌聯合促銷海報，并向顧客贈送榮事達·柯達臺歷。榮事達和柯達還聯合在全國開展大規模廣告演示和現場推廣活動。在銷售上，進行合作，共同利用了市場資源，互相借勢，不但擴大宣傳范圍、增強宣傳效果，還減少了宣傳費用。
榮事達剛剛和國美簽了8000萬元的訂單之后，又以2億元的大單與蘇寧聯合，并簽訂了中國廠商之間第一個“戰略聯盟合約”。這是與下一環節企業聯盟，打通競爭渠道，利于榮事達參與銷售終端的競爭。
榮事達與海信的合作“幾乎所有的家電企業都為之一震”，實現了家電業強強聯手的夢想，雙方將在技術研發、生產基地共用、信息資源共享、新領域拓展和高層戰略推進方面展開全面合作，以增強各自的核心競爭能力。他們的戰略合作計劃將分三步：第一步，雙方憑借各自的技術和產業優勢，組建技術聯合研究院；第二步，雙方將共享信息資源和生產制造能力，充分發揮各自的領先優勢和結合對方核心能力拓展產品線；第三步，推進深層次合作，雙方實現傳統家電和在新領域(如IT、通訊等方面)的聯合發展。此次戰略合作是平行企業間的合作，是中國家電業第一次從資源整合、戰略拓展角度進行的深層次強強聯合，雙方技術的領先優勢和產品生產的專長得到結合，增進了兩者產品的競爭能力和品牌效應。
榮事達的發展史也是一部合作史，本著“和”商理念與中外多家企業進行過卓有成效的合作。最早的借牌生產，和日本三洋的合作，攜手墨西哥HOOVER公司，與美國的美泰克合資，聯手國內家電供應商蘇寧，與業內同行海信結盟，每一次都給榮事達注入了新的活力。榮事達靠合作起家，靠合資發展，并通過戰略上的聯盟，汲取了先進技術、管理經驗等，共同增進了核心競爭能力。在今后的發展中，榮事達還在不斷探索各種新的合作形式。
企業戰略聯盟在市場中越來越顯示了強大的聯合競爭力，全球都在探索聯盟的多種形式、聯盟的層次和聯盟的實施等一系列問題。合作利用互補優勢，共享資源，實現了1+1＞2的商業法則，因而掀起了聯盟的熱潮。全球經濟一體化，市場變大了，競爭變激烈了，單個企業的力量畢竟有限，再加之“自用則小”，在發展上受到很大的限制。聯盟是補足企業劣勢或弱勢最快的方法，并且也相當經濟。榮事達的“和”商理念提倡共贏，企業聯盟正是這一理念最好的體現，在企業文化的滲透下，廣泛開展企業合作。聯盟為企業的再發展開辟了捷徑，也是榮事達持續發展的法寶，它是“和”商理念在企業發展戰略中的升華。
榮事達是企業界的典范，從領導者到企業，都是一團和氣，他們是傳承徽商之道的杰出代表。“和”商理念就是陳榮珍對徽商精神的提煉，更多地融入了時代氣息和企業個性。在企業的發展進程中，多次經歷風險，“和”商理念在危急時刻成為企業的擋板，化險為夷；多次縱身飛躍，“和”商理念在關鍵時刻當作企業的平臺，鼎立支持。作為企業的核心競爭力，它是企業競爭的法寶、是企業發展的基石。
榮事達一直堅持“互相尊重、相互平等；互惠互利、共同發展；誠信至上，文明經營；以義生利、以德興企”，這在市場競爭不斷升級的情形下提出，引起了業界的懷疑，也引起了人們的反思。家電的行業屬于我國較早實現市場化的行業，它發展迅速的現時，也帶來了急速增長不可避免的弊端，競爭的激烈，也必然引起部分競爭的不規范。強大的競爭壓力，使許多企業在競爭中無暇顧及他人的利益，只顧個人的生存和發展。榮事達是在這種局面下提出的“和”商理念，不但面對眾多的誹議，更是一次對競爭理念的挑戰。事實證明，這套理念是成功的，而且比任何一種競爭手段更深得人心。戰略管理追求的新境界，就是要變互相撕殺為共同發展，“和”商理念講的也是“和”的局面，是更高層次的競爭手段。
“和”商理念講外“和”也講內“和”，外“和”是與合作者、競爭者共同發展，為消費者提供最大的產品價值，為社會做貢獻；內“和”是企業內部互相尊重、互相關心，猶如一家人，為企業共同的目標而奮斗。在外的競爭中，顯示了企業博大的胸襟，與人為善，贏得了消費者的依賴，贏得了合作者的支持，贏得了對手的尊敬，使企業個性鮮明，獨具一格。在內的發展中，形成凝聚人心的企業文化，全體擰成一股繩，使企業核心競爭力的培育和發展創造了堅實的基礎。
“和”商理念是要對社會的每一員負責，零缺陷管理就是實現這一目標的有力保證。零缺陷管理的雛形是零缺陷生產，把一理念擴展到企業更廣的經營管理領域，是榮事達獨道的經營思想。零缺陷供應，不讓有缺陷的原料和零件流到生產環節，有效地將缺陷消滅在萌芽狀態；零缺陷生產，是零缺陷管理的核心，保證了產品的質量，是對消費者負責，是企業競爭的基礎和保障；零缺陷服務，是讓用戶和經銷商百分之百的滿意，增加了產品的外延價值，是將消費者剩余讓給顧客；零缺陷決策，是零缺陷管理的重要層次，決策直接關系到企業的生死存亡，正確無誤的決策才能讓企業正常運轉，才能讓企業向新的臺階挺進；零缺陷資本運作，實現企業的快速擴張，保證企業資金的正常流轉，資金是企業競爭力的重要后盾。只有方方面面的工作都做到零缺陷，才能保證企業正確無誤的發展。在市場大潮下，沒有機會讓企業犯錯，任何一個失誤，都可能引起連鎖反應，導致企業的滅亡。這不是危言聳聽，世貿大廈的倒塌、美國公司財務欺詐，本都是單個事件，但是在全球一體化、經濟一體化的今天，一個事件的后面總會牽涉到多個層面。企業也是如此，只有每一個環節都做到準確無誤，才能保證企業參與競爭而無后顧之憂。
榮事達合作共贏的思想，在它的發展歷程中體現得淋漓盡致。從棄牌到借牌、再到創牌的品牌路，廣泛的戰略聯盟，都為企業找到了發展的捷徑，迅速增長了企業的競爭力。為了企業的發展，與合作者相互借力，共同獲利，讓大家都贏是“和”商理念的思想精髓。單個企業的能力畢竟有限，在廣闊的市場求發展，合作才是最好的競爭方法，可以迅速地增加企業的競爭力。競爭中比的是誰的實力強、誰的發展快，合作就是增強實力、增快發展速度的企業良法。
雖然榮事達的領導發生了變動，但是企業的“和”商理念沒有變。一個有生命力的競爭力，能夠延續發展，不會隨著個人的變遷而消失。作為榮事達的企業文化，它會繼續在企業中生長和發揚。
榮事達從里到外都洋溢著一團和氣，它的成功展現了“和”商理念的魅力，感染了所有干企業的人，也許大家都應該反思一下，企業的競爭應該走向何方？
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