清華紫光作為一個典型的知識型企業，他的發展有著豐富的企業文化作為底蘊，形成了堅實的企業核心競爭力，創造了獨特的管理模式，走出了持續的發展之路，造就了強大的高新技術企業。作為清華大學高科技產業的集中代表之一，他與高校有著不解之緣，所以他的成功與企業文化為核心力有著深刻的背景。
清華紫光的誕生與一個人有著密切的聯系,他就是清華紫光集團總裁張正本。張正本并非一開始就是位精明的商人或是受過MBA教育的學子，相反，他從1965年畢業于清華大學之后，就一直留校從事科研、機關事務等工作，是位十足的學者型教授。
1988年，校長找到48歲的張正本，要求他參與組建清華第一個校辦公司。在當時，社會上流傳著一句話“街上掉塊磚頭砸死十個人，其中九個是經理，剩下一個是經理助理”，商人的形象不太好，要教授經商，似乎很掉價。張正本不愿意去辦企業，校長說：“張本正你思想太守舊，給你24小時考慮?！睆堈旧頌榍迦A大學科研處副處長，考慮到“共產黨員不服從分配不行”，在24小時的最后一刻心不甘情不愿地走進了校長辦公室?？粗ｉL，張正本直接表了態：“第一句話，服從分配；第二句話，我還是不愿意。”校長回答得很干脆：“我只聽第一句話，第二句話自己回家想去。”就這樣，張正本被推下了海，受命參與公司組建，并開始了他十多年的經商生涯。
原本的張正本是搞科研的，他什么都不用管、什么人都不用在乎，可是真正開始動作企業后，才發現困難重重。與客戶、銀行、政府打交道，他不得不放下知識分子的清高，陪著笑臉，甚至開口求人；與錢打交道，有人寫匿名信告他經濟上有問題，幸虧校長和書記信任他，讓他放手去做；與媒體打交道，有人說是愛出風頭，甚至連他的妻子也不看與他相關的任何報道。張正本承受著巨大的壓力，拋掉了以前所有的形象，為了完成好“任務”，他給自己加足了勁。他與清華紫光的命運聯在了一起，吃了虧，也學了經驗，逐漸培植出了自己企業的核心競爭力，走上了成功之路。
1988年4月，通過清華大學1987～1988學年度第九次校長工作會議，于同年七月，正式成立清華大學科技開發總公司。1990年，總公司電力系統部的“單片機智能模塊式變電站微機監控系統”通過部級科技成果鑒定，認為：“國內首創，并達到國際先進水平”；總公司高電壓設備及電子裝置部的“超高壓合成絕緣于”通過能源部科技成果鑒定，認為主要參數達到了國際水平。1991年，總公司高電壓設備及電子裝置部的“合成棒型懸式絕緣子”榮獲國家重大技術裝備成果獎。1992年，三月總公司首次被北京市新技術產業開發試驗區評為“一九九一年度優秀新技術企業”；四月總公司推出自己開發的TH系列掃描儀，這是我國第一種標有中國品牌的掃描儀，被稱為“最具突破性的產品”；十二月國家教委批準總公司作為核心企業申辦“清華紫光集團”，核心企業名稱為“清華紫光（集團）總公司”。1993年，三月按一九九二年技工貿總收入排列，總公司首次進入北京市新技術產業開發試驗區前十名；五月“TH系列掃描儀”、“ITbase通用圖文數據庫管理系統”、“SM－I智能模塊式變電站微機監控系統”被北京市新技術產業開發試驗區評為一九九二年拳頭產品。幾年之間，企業有了自己的技術優勢，形成了競爭力，逐步找到了發展的途徑，穩步地增強企業的核心能力。
1999年，清華紫光（集團）總公司聯合四家企業創立了以信息和環保產業為主營方向的“清華紫光股份有限公司”，并且該公司成為集團上市的第一個板塊，清華紫光將高科技產業與體制創新、 資本運作全面接軌，為第二年的迅速擴張奠定了基礎。2000年，清華紫光聯合8家上市公司投入1.8億元，成立了一個風險創業投資公司，將風險投資擴展到了全社會；清華紫光（集團）總公司成為湖南古漢集團第一大股東，將其更名為“清華紫光古漢生物制藥股份有限公司”，加大醫藥板塊的資本投入；清華紫光環保一舉收購了擁有國家科委和建設部推薦產品和全球免沖廁具先進技術的泰和通環保技術有限公司，成立了清華紫光泰和通環保技術有限公司，目前紫光環保已經控股了5個專業環保公司、參股了5個環保公司，并建立了3個大型環保產業基地；清華紫光集團和清華大學等股東，投入注冊資金1.16億元，創立了清華紫光比威網絡技術有限公司，解決了中國的網絡安全問題，研究開發完成了具有自主知識產權的比威(BitWay)系列高速路由器和安全路由器。通過這一年的大手筆投入，清華紫光的市場定位確定為網絡應用總體解決方案、城市環保解決方案、關愛人生關愛健康三大板塊，這是清華紫光經過十多年的核心力打造，形成了自有的實力，才擴展延伸出的企業發展大局。
“大事業的追求、大舞臺的胸懷、大艦隊的體制、大家庭的感受”四大文化，作為一種管理方式，反映了管理的高層次追求，體現了企業經營管理的個性，構建了清華紫光最有特色的去除管理，形成了企業強大的核心競爭力，十多年的累累碩果就是它的見證。
在競爭中，清華紫光顯示出了高新技術企業的競爭優勢，先后開發出包括國家級重點新產品、國家級火炬計劃項目、北京新技術產業開發試驗區拳頭產品在內的近200項高技術產品，獲得國家技術發明獎、國家科技進步獎、北京市科技進步獎等各類獎勵70余項。清華紫光也是北京新技術產業開發試驗區，火炬項目最多、拳頭產品數量名列前茅的優秀高新技術企業，被國家科技部評為“實施火炬計劃先進高新技術企業”，被續被列入北京新技術產業開發試驗區“經濟二十強”，被評為“全國電子百強”企業和北京市工業系統“雙十佳”企業之一。
清華紫光從“清華大學科技開發總公司”，發展成為今天的集技工貿于一體，以科技開發為基礎，以信息產業、環保產業和醫藥產業為支柱的多元化發展的高新技術企業集團公司；清華紫光從張正本的被推下海，到今天整個集團在商海中遨游，僅僅用了十五年不到的時間。這個從高校走出的企業，正以豐富的企業文化為競爭力，在商海中乘千里風，破萬里浪。
西方學者作過一個比喻，管理就像漂浮在大海中的冰山，露出水面的只占三分之一，是企業中的管理組織、制度、技術、手段和方法等有形管理；隱水中的占三分之二，是企業中的價值觀念、人際關系、文化傳統、風俗習慣等無形管理。企業文化在管理系統中占的比重大，而且是處在企業的基礎。
張本正認為：“一個企業真正有價值、有魅力、能夠流傳下來的東西，不是產品，而是它的文化”。作為一個滋生在文化發源地的高科技企業集團，清華紫光有自己獨特的一套企業文化，成為企業核心競爭力，將文化作為個性管理生長沃土，形成了“去除管理”這一最高境界的管理理念。
企業文化的凝聚力是企業核心競爭能力的表現，能夠統領全企業為共同的目標團結奮斗，這種精神力量產生于微觀的文化現象，通過先進的管理方式體現出來。清華紫光作為清華大學高科技產業的代表之一，有著文化上的優勢，他的企業文化可以概括為“四大”文化，即“大事業的追求、大舞臺的胸懷、大艦隊的體制、大家庭的感受”。前“兩大”汲取清華大學校訓中“自強不息，厚德載物”的奮發與大氣，鼓勵員工要有成大器的志向和為集團大局著想的胸懷；后“兩大”體現清華紫光的內涵，強調在信息社會需要高科技企業有靈活的事業部結構，提倡同甘共苦的團隊精神。
大事業的追求
事業不只是企業的追求，同樣也是清華紫光員工的追求。要成大業，就必須有成大業的志向，清華紫光就是激發員工創業的奮斗精神，倡導員工以事業為重、以創業為己任。按照馬斯洛的需要層次理論，就是要引導員工最高層次的需要，自我價值的實現，這種需要能最持久、最強烈地激發員工為之努力奮斗，為企業的競爭力提供源源不斷的動力。
集團向每一位員工灌輸一個思想：每個人要干的不是個人發財，滿足于做一點小事，而是要干一番大事業。鼓勵員工把眼光放得更遠、把目標定得更高，在整個集團形成干事業的氛圍，激發了員工的工作熱情。清華紫光培養員工對大事業的追求，就有如珍珠形成的原理，每個員工就有如一粒砂子，清華紫光就是孕育珍珠的蚌，砂子沒有在蚌的體內經過磨練和化學物質的滋養，就永遠只是粒砂子；但是經過蚌的孕育，就會變成閃閃發光的珍珠。清華紫光就是要讓每一粒砂子有作珍珠的雄心，經過清華紫光的磨練和培養，成為大有作為的人才。并且清華紫光會提供人才所需的舞臺，任他在廣闊的空間中發展。
在人才的起用上，清華紫光重的是個人的業績與才能。集團曾經招收了一批畢業生，其中一個法律專業的畢業生主動要求去跑市場。一年內，他帶領小部門一起完成了三億多的銷售額，第二年，集團就把他的部門獨立出來成立了一個事業部，讓他當任總經理。這件事對集團內的年輕人有很大的觸動，認識到：只要有能力，就可以得到提升。
這種對大事業的追求不僅感染了每個員工，還吸引到了想創業大業的人才。在1999年底到2000年初時，集團為了成立一家專門從事高端路由器研究、開發、生產的網絡公司，投資近1.1億元，“千軍易買，一將難求”，由誰來任這個新公司的總裁至關重要。集團向社會拋出了繡球，公開招賢，最后在外企工作了十幾年、CYSBASE中國區的副總裁寧愿放棄CYS-BASE的百萬年薪、期權，來到清華紫光，因為他追求的正是清華紫光的大事業。同樣，清華紫光也給他提供了從來沒有過的優惠條件，這是對人才的尊重與看重。
張正本從教授到商人的經歷，最典型地體現了對大事業追求的企業文化，這個傳奇也為這個文化奠定了基礎。
大事業的追求不但吸引人才，更能激發人才，用人類的第五層次需要——自我實現需要，激勵人們工作，最大限度地開發了人力資源。即使同樣數量和質量的人，因為在的企業氛圍不同，所能創造的價值也會大相徑庭，這就是為什么清華紫光比同類企業有更強的競爭力的原因之一。在這里，企業的事業與個人的事業相結合，創造了“海闊憑魚躍，天高任鳥飛”的工作環境，激發了普通的員工，吸引了優秀的人才，為每一個人都提供了廣闊的天地。
大舞臺的胸懷
在外部，大舞臺的胸懷體現了清華大學“自強不息，厚德載物”校訓的包容性，倡導在市場中的良性競爭。雖然清華紫光的掃描儀在市場中占有的份額位居第一，但是從不參與惡性競爭。狹隘的企業競爭思想認為超越對手的方法就是打垮對手，企業的精力不放在增進自身的競爭力上，反而是想如何減弱對手的競爭力。清華紫光則將精力放在追求更新更好的技術、開發更尖端更個性化的高檔次產品上來，實實在在地加強企業技術和產品在市場上的競爭力。一種是互相削弱實力，一種是互相進步發展，在今天中國比較成熟的市場經濟中，共同發展才是最終的出路。特別是在高新技術產業，能占據市場、引領市場的制勝法寶，就是有最新最好的技術和產品，其它華而不實的競爭手段，頂多只是曇花一現，不可能真正地成為市場中的強者。清華紫光的大舞臺胸懷，就是把市場競爭看成一個大舞臺，與其它對手一起把企業作精作好，共同為顧客提供更多的利益。
在內部，為了讓整個集團的各分支機構“擰成一股繩，力往一處使”，提倡每個員工和每個部門要有大舞臺的胸懷，從集團的整體利益出發考慮問題。集團變大了，分支機構也就變多了，如果各自為陣，分支機構間的利益沖突，會給集團造成巨大的內耗。所以要擺脫局限于分支機構的狹隘目光，從大局考慮，絕對服從集團總部的命令。這樣集團總部可以從長遠規劃、從整體出發，制定企業的發展戰略和計劃，協調各分支機構間的工作和職能，使整個集團形成統而不死、分而不亂的格局。全局意識，不但可以減少因摩擦而產生的企業能力消耗，還能達到N個1之和大于N的效果。
無論外部還是內部，大舞臺的胸懷都是非常重要的，用于外部，是明確增強企業競爭能力的戰略思路；用于內部，是理順集團內部各分支機構的職能。外明而內順，是發展有效競爭力的重要理念。
大艦隊的體制
在清華紫光創業初期，由于資金不足、經驗欠缺，再加上高新技術企業的風險性，企業不得不采取廣泛介入的方法，避免將所有雞蛋放在一個籃子里，以免隨時全軍覆沒。撒下的這批種子經過5年的優勝劣汰，發展出了幾個比較成氣候的企業，清華紫光的營業額超過了3億元，利潤也有了 1000多萬元。但是市場競爭非常激烈，不重點培養，是不可能有足夠的競爭力在市場中競爭，最終會成為什么都做、什么都做不好的被動局面。清華紫光的高層管理也意識到自生自滅的方法是可能集中競爭力的，包括清華大學的內部人員也在說： “北大一枝獨秀，清華滿院是草，連一枝花都沒有?！睘榱思袑嵙Γ覝拾l展點，培植企業的核心競爭力，集團開始了戰略性的調整。
在信息領域，紫光系列掃描儀、紫光筆記本電腦、紫光系列網絡產品、公檢法等政府機構專家系統及全面解決方案為代表的產品，在國內外享有盛譽。清華紫光聯合中國北方工業公司等四家企業，創立了以信息為主營方向的清華紫光股份有限公司，并且這個新公司成為集團的第一個上市板塊。
2000年，清華紫光的生物與制藥板塊又成功上市，收購了湖南古漢集團，更名為清華紫光古漢生物制藥股份有限公司，促進了清華紫光在醫藥領域的科研成果轉化成生產力，并以高科技、專業化、國際化、平民化為藥業的發展目標。
同年收購了在免沖廁具技術上全球先進的泰和通環保技術有限公司，經過半年多的經營，參與了王府井地鐵、申奧工程和寧夏沙湖等項目，取得了可喜的發展，使清華紫光環保也成為中國環保產業的第一品牌。
通過戰略調整，企業集中實力發展已具競爭力的領域，改變了過去什么都干的方式，采取最合適什么干什么的新方式。將企業的核心能力集中到具有技術優勢、市場潛力大、有利潤空間的產品，逐步確立了信息和電子、環保、生物和制藥三大旗艦業務。
清華紫光就是一個大艦隊，每個業務都是一條條的小船，由獨立的事業部或子公司運營管理。由于大艦隊的柔性結構，和小船好調頭的優點，可以隨時增加和剔除小船，這樣即降低了風險又增加了發展機會。
清華紫光早期是各子公司賺錢，然后上繳總公司，但隨著子公司的壯大，越來越不好控制。張正本從企業文化上開始，灌輸大艦隊的思想，闡明這種模式便于企業增強總的競爭實力，通過總公司實力的增強和對子公司權限的控制，實現了真正的大艦隊模式。事實證明，這種模式確實有效地集中了集團的能力、便于協調資源的分配、從總體上完成了企業核心競爭力的構建。
大家庭的感受
家庭是社會中最基本的小團體，雖然一般沒有條文規定，可是每個家庭都是最緊密的組織，這是因為人們都有歸屬的需要。歸屬感是在滿足生理需要與安全需要之后的第三層需要，是尊重需要和自我實現需要的基礎，起著重要的承上啟下的作用。日本的企業管理模式得到全球的讓可和模仿，就在于日本人將企業當成了自己的家。清華紫光的大家庭感受，就是讓員工把企業看成大家庭，在企業中找到歸屬感。
為了增進和培養大家庭的感受，張正本很重視人與人之間的溝通。溝通方式上，張正本提倡“簡單溝通法”和“不信任第三方”。
雖然溝通的方式很多，但是找來找去，張正本總結出來，還是坦誠直言談問題最好。張本正說：“不要兜圈子，不要把人弄得很圓滑，太累?！弊鳛榭偛?，他的溝通風格直接影響到了整個企業的溝通鏈，人與人之間坦誠相對，拉近了相互的距離，也提高了集團間的溝通效率。坦誠是最可貴的品質，促進相互的了解，是增進人們感情的最好方式。
在溝通中，張正本還堅持一個“不信任第三方的”原則，就是凡從第三方傳來告狀性質的話，他不信。這與他創業初期嘗到過被別人誣告的精神壓力，和得到領導信任的精神動力，有著歷史的聯系。人們之間存在疑心，是非?？膳碌?，眾口鑠金、積毀銷骨，這會形成人們之間交往的隔膜，會影響工作的情緒。在一個如同大家庭的企業中，這是不能容忍和存在的。
在清華紫光，營造的親情氛圍無處不在。每當職工過生日、結婚等重要的日子，他們都會收到有總裁簽名的禮品，讓員工體會到企業的關心和重視；每年都有一天作為傳統的“敬親日”，以發信信函的方式感謝家屬對員工的支持，讓員工全家都體會到企業對員工一家所做的工作的感激和理解。只要有機會，企業就會表達一份溫情；只要有需要，企業就會給予急時的幫助，讓員工把企業當成一個大家，把企業的利益當成自己的利益，把企業的目標當成自己的目標，共同為這個大家的明天而努力。
企業文化的凝聚力不只是利益相關的結合，更是感情投入的結果。把一個企業分散的個人力量組織起來，除了要有嚴密的制度外，更要有歸屬感的驅使。成功的企業就在于它能將有限的資源，發揮最大的效用。清華紫光就是讓員工將企業當成大家庭，為共同的目標發揮才智，用企業內部的柔性形成企業外的強硬競爭力。
追求管理最高境界
張本正的管理理念是“管理的最高境界就是去除管理”，這種管理理念是在理解了科學管理的精髓之后，在制度與觀念上對管理進行創新。
所謂的“去除管理”并非不要管理、不要管理制度，而是讓員工感受不到管理的存在，不讓員工感到有思想束縛。去除管理的實現，主要是靠詳盡的科學流程和員工的高素質，使企業的生產經營活動成為一個流，這個工作流程一環扣一環，每個環節形成自然的制約。“管理層次設得更多，漏洞還是很多，所以應該像編軟件一樣，把工作流程制定得一環扣一環，每個環節都有制約”，在這個流中，各生產要素均得到優化組合，使資源得到有效地利用，節省了消耗的人力、物力、財力和時間，使企業的動作能力高于其它競爭企業。
去除管理的微妙之處在于有一個科學的工作流，讓每項工作間有一定的制約，但是又讓員工感受不到管理的約束。管理的目的是能有效地控制企業的各項資源，以最小的成本實現企業的目標。而最高境界的管理，是讓受管理者自覺自愿地按照企業的要求工作，這需要企業有足夠地凝聚力將員工緊緊地與企業聯系在一起。這個管理理念是紫光獨具特色的創造，也在紫光得到了成功地運用，正因為這種管理方法，使紫光的員工比一般企業的員工更加自覺地參加工作，充分調動了他們工作的積極性，為企業創造了更多的財富。相比紫光的競爭對手，平均員工的工作績效高于對手，使企業的競爭能力從質上高于對手。
深厚的文化底蘊
去除管理的基礎在于有著深厚的文化底蘊，這個文化就是紫光的四大文化。
大事業的追求，讓每個員工都有著強烈的創業意識，工作對他們而言，是為了實現自我的價值。由于員工的工作動機高了，企業不再用傳統的方式監督員工，員工也會自覺地完成工作。按照勒溫的綜合激勵理論，人的行為是由內部動力和外部刺激共同決定的，當動力增加時，人的行為也會乘倍數增長。所以，將員工的動力激發到人類最高的需要，就是最大限度地開發員工的工作潛能，而無需其它的監督手段。
大舞臺的胸懷，除了企業在競爭中要保持正確的競爭意識外，還指全企業要以企業的大局為重。個人利益服從分支機構的利益，分支機構的利益服從集團的利益，就是要求個人與部門都要有大局的眼光，認識到自身位置的意義及功能，為企業服好務。
大艦隊的體制，為企業的發展提供了機遇，也有效地控制了風險，獨立的分支機構和事業部就象一支支小船，為了適應企業的需要、為了適應市場的競爭，它們不得不尋求發展，緊緊跟上企業與市場的步伐。所以，形成了無形而有效的管理網，將“小船”系在身邊，又任其在海浪中拼搏。
大家庭的感受，把企業當成自己的家，有誰不為自己的家多盡一份力。正是這種強烈的歸屬感，驅使員工為企業的目標努力工作，不用過多的管理。有家庭般的關懷，又有家庭般息息相關的命運，從感情上、從現實中，都會自覺地為企業工作，甚至弱化了對回報的需要。
四大文化作為企業核心競爭力，是去除管理可以在紫光發揮神效的基礎；去除管理，是紫光核心競爭力的提升。企業文化是企業中最個性化的一面，也是眾多成功企業背后的基石，它作為企業核心競爭力增強了企業實力，并且在多個方面得到提升，更加明顯地加快了在市場中競爭的腳步。去除管理就是以四大文化核心競爭力為基礎發展起來的，沒有四大文化，紫光的去除管理只是美麗的夢想，不但無從實現，甚至會將企業推向管理不善的危險境地。所以，深厚的文化底蘊，是去除管理生長的土壤。
總部的職能
讓員工感受不到管理的約束而又要受到管理，為了達到這種管理的高境界追求，為了適應知識型企業的發展，清華紫光集團采取的組織結構是極具知識經濟特色的扁平化組織。在扁平化的組織結構下，各事業部、各子公司采取獨立負責制，集團的總部則主要承擔三方面的職能。
管理職能是總部的第一個職能，由于集團產品和部門多、銷售網絡復雜，集團一般采用事業部制，技術相對成熟則采用子公司制，總部就是負責管理集各事業部、各子公司。在年初，總部經過分析給各分支機構制定任務；平時，分支機構進行自由的日常管理和具體運營；在年終，分支機構向總部上繳利潤并匯報工作情況。總部從繁瑣的事務中解脫出來，有利于總部從宏觀大局出發制定集團發展的戰略，有利于分支機構發揮主動性做好具體工作，各負其責，有利于把個自的能力發揮出來，從集團的各個層面加強競爭能力。分支機構有機會直接與市場接觸，調動了微觀的積極性，通過分支機構自主地向外發展，形成了具體管理中的自覺機制。
孵化器的職能是總部的第二個職能，是集團是各分支機構的孵化器?？偛坷门c清華大學等教育機構和科研機構特殊關系的優勢，根據三大板塊需要的專業人才和專業項目進行培育，等成熟后輸送給需要這些人才與技術的板塊，為這些板提供了強大的后盾支持。對于集團的重點項目，集團會從宏觀上調配人力、物力、財力和技術支持，甚至從幾個分支機構中抽出相關的資源進行集中，對該項目重點出擊。對于事業部，集團會提供向銀行貸款、申請國家級重點項目、提供進京指標、為事業部員工提供統一宿舍等便利。對于有創業意向的個人，集團也會其提供相應的支持，為他們的創業提供方便?？偛烤拖笠粋€孵化器，不斷孵化出新的競爭力，不斷呵護競爭力長大，各分支機構新增的和現有的競爭力增強了，集團總的競爭能力也就得到了增強。同時，給予各分支機構和個人的成長需要的支持和援助，方便了各自的發展，也節約了辦事成本。
統一職能是總部的第三個職能，清華紫光是個有機的整體，對外界應有統一的企業形象。雖然各事業部和各分支機構有自主的權力，但是不能各自為陣，要從全局的利益出發，要協調發展，不能在相互之間形成暗自競爭，不能在相互之間產生摩擦，所以總部必須有統一的職能。在體制上，總部對各分支機構采取統一的分配資源制度、統一人事升遷標準、統一主要激勵制度；在市場上，企業形象采用統一的整體形象標識系統，讓企業的各板塊形成尾隨在總部大艦隊旁的精英旗艦，共同并肩作戰，形成一股強勁的競爭實力。
去除管理減少了管理的束縛，但是對三個上市的子公司及分支機構，總部要發揮這三個職能的主要作用，協助各分支機構的成長、打造統一的制度及形象，使分支機構的競爭力得到充分發展，也使這些競爭力合成的總的競爭力得到增強而不是分散。所以，明確總部的職能，才能從總局面上為去除管理鋪平道路。
不打雙打
實現去除管理，就是讓全員都放開手腳做事，盡量就高。在企業內部，如果總裁干副總裁的活，副總裁干總經理的活，總經理干經理的活，經理干普通員工的活，普通員工就沒活可干了。張正本說：“這是在浪費人力。最理想的狀態是，大家都就高，經理能干總經理的活，總經理能干總裁的活，這樣往上走，企業才最有希望。”
上級不做下級該做的事，是讓下級充分發揮他的主動性和積極性，不限制他的工作，不增加他工作的壓力，在信任的環境中，讓員工自主的完成工作。張正本自己就是這樣的，他正常對集團的人說：“公司里凡是你們能解決的事，張本正絕不去干，不打‘雙打’。企業家是要‘抓大放小’的，不可能什么都管死，因為很多事情可能員工的決策比你的決策會好得多。所以我是個既忙又不忙的總裁，我只管原則問題，不管一般問題；要說我忙，我一天到晚沒事干；要說我閑，我一刻不停在想著那些大事：抓大紫光，謀大戰略，求大發展?！闭且驗樗J識到了作為總裁的任務和職責，從不和下屬搶事做，讓合適的人做合適的工作。
在制度層面上的問題，是不能讓步的，既然制定出來了，就是要遵守執行的，這樣才能保證企業正常的運行。但是不涉及制度和原則性的問題，就放手讓員工干。企業提供了發展的舞臺，讓人才能充分的發揮才能，調動了工作的積極性。集團曾經規定，任何人都可以寫可行性報告，如果審批通過了，那他本人就可以領頭去干，公司給予支持，這種方式曾經使公司的三五個優秀人才脫穎而出。
為，規章制度制訂出來，老總尤其要全力保障它的實施和生效，否則就形同虛設。對于不涉及原則的問題，則放手讓員工去干。
正是不在集團內形成雙打，不浪費人力資源，充分發揮每個人的能力，給員工廣闊的發展空間。
去除管理是清華紫光獨特的管理模式，它的產生與成功和它的企業文化是分不開的。四大文化是根據清華紫光的具體情況，在發展的歷程中逐步形成的，所以由此孕育生成的去除管理體現了紫光的個性化管理模式。把去除管理看成管理的最高境界，是因為管理中充分考慮到了人的因素，把人看成是有目標、有胸襟、有能力、有感情的，所以過分的管理只會壓抑人的潛能。通過這種看似沒有管理的方式，可以把人的智慧和才能充分挖掘出來。企業的各項能力能成為有效的競爭力，那至少有這方面要比對手更強，通過激發的員工，他們比在其它環境中更有激情的工作，工作績效也會得到大大提高。在人力資源的質上，清華紫光的利用率遠遠高于傳統管理的企業，所以在人力上形成了企業的優勢。作為高新技術企業，知識、信息、技術至關重要，從某方面來說，企業有高素質的人員，就會更有效地利用科學含量高的知識，研究出更優異的技術和產品。所以人才是競爭中的重要因素，由此而形成的競爭力在高新技術產生更顯奇效。
與清華大學大學天生的聯系，高新技術產業的需要，清華紫光對人才情有獨鍾。這里可以吸引人才、可以培養人才、可以留住人才、可以發揮人才，清華紫光就是人才的家園。
大事業的追求，是人才的追求；大舞臺的胸懷，是人才的胸懷；大艦隊的體制，給人才發展的自由；大家庭的感覺，給人才溫情的關愛。是企業文化給了人才生長的土壤，是人才給了企業競爭的力量。
人才工程理論
通過一定的方式完成的一項重大任務叫做工程，清華紫光把與人才有關的工作也作為一項重要的工程，而且是清華紫光的首要工程。這是張正本在1991年提出的，如今已頗有成交，事實證明，人才工程的成功，是清華紫光成功的根本保證。
人是技術載體，人才是科技競爭中勝負的首要決定因素。正因為清華紫光依托清華大學，在人才資源上占有特殊的優勢，它為清華紫光的三大板塊輸送著源源不斷的專業人才，是人才的源泉。
清華紫光人才工程的基本戰略是宏觀選拔、微觀培育。從宏觀挑選，可以發現人才；微觀培育，可以發展人才。
清華紫光留住人才和使用人才所采取的方針是提供適合其創造發展的舞臺，創造良好的工作條件和環境，提供少后顧之憂直到無后顧之憂的后勤服務。
在用人上，還講求用人不疑、疑人不用的原則。
實施人才工程的基本方式是實踐，實踐才是鍛煉人才、發現人才、理順人才的方法。有伯樂之才可用“慧眼”，慧眼需要實踐檢驗；無伯樂慧眼更應靠實踐，所以實踐才是人才工程成功的根本保證。人才工程是紫光的長久之計，是在動態中變化發展的，但是最終檢驗人才工程的尺度，是實踐和群眾。
紫光把人才分為帥才、將才、兵才和閑才四類。帥才是只要提供舞臺和基本條件就能為企業帶來豐厚利潤的人；將才是提出主攻方向并提供基本條件能完成任務的人；兵才是在指導下能完成具體工作的人；閑才則是什么都干不好的人。企業中四類人都有，如何安排好四類人的結構是企業人力資源配置的關鍵。帥才是目前企業中最缺少的人才，但太多也會讓企業不穩定；閑才要盡量地減少，他們會影響企業活力，所以紫光提倡合理地配置前三類人才。人才在層次上不同，即使在同一層面，也有專長的不同，所以還要講求“文理滲透，合理搭配”。人才工程不是對個別人才的挑選和提拔，而是對帥將兵三才的合理配備和發展。
利用人才要做到“適時適才適所”，就是在適合的時候，把適合的人才安排到適合的位置上。企業在前進中變化，人才也要跟上企業變化的需要，不能滿足工作需要的人，會被踢下這個位置；工作能力強的人，則會往現高的位置上走，任何人在企業的位置都不是一成不變的。
激勵人才
為了激勵人才，清華紫光實施了股權與期權激勵。員工持股計劃是一場始于美國的靜悄悄的革命，它的基本管理哲學思想是“企業財富是員工創造的，企業利潤首先要回報員工”，持股對員工的激勵作用是因為實現了利益分享，同時改變了員工在企業中的位置，更為主動地為企業發展而效力。對于中高層管理人員和核心技術人員，企業采取股票期權激勵，將企業與個人的長期利益捆綁在一起。股權與期權制度，是現在時尚流行的激勵方法，因為它改變了員工與企業的關系，將兩者的利益緊緊地聯在一起。清華紫光作為高新技術企業，一直走在社會的前列，2000年就得到了清華大學領導的批準，于2001年將清華大學所有權益20％對應的分紅權授予清華紫光集團的全體員工。同年將對母公司進行改制，使員工在母公司持股，并爭取進入試點單位行列。
在薪酬體系方面，2001年清華紫光又推出“工資+期權工資”的人力資源薪酬決策，就是在原有的工資基礎上，增加一個工資額度，這部分工資會在3到4年內發到員工手中，所以稱為“期權工資”，公司又戲稱之為“以觀后效工資”
員工養老金計劃，也是清華紫光的一種重要激勵辦法。因為目前中國股市尚不成熟、期權的作用還不能很好地體現出來，而養老金計劃更適合中國現在的國情，更能穩住員工的心。員工每年從自己的工資中按比例抽出一部分作為養老金，企業在此數額的一定倍數上增加金額，將這些資金一同存起來，等到員工退休時取用。在清華紫光工作不超過10年就離開的員工不享受養老金待遇，退回他個人工資的部分，不發放企業增發部分；相反，在企業工作越久得到的養老金就越多。員工養老金計劃不受股市變化的影響，比較穩定，這很適合中國人比較求安穩的心理，所以受到員工的歡迎，能很好的發揮激勵作用。
對人才的培養，也是許多求上進的人才所歡迎的。受到的培訓，增加個人素質，為將來的進一步發展打下了基礎。
清華紫光還非常重視對人才的信任，這是對人才精神方面的激勵?！耙扇瞬挥?、用人不疑”、“不打雙打”、“不信任第三方”，給員工任務，就對他信任，放手讓他做，不和下屬的工作沖突，不相信其他人對員工本人不利的話。正是對員工的充分信任，讓員工在去除管理下，能完全地展現個人能力。
激勵人才，是對人才能力地二次開發，物質與精神手段相結合，多種激勵方法并用，最大限度地發掘人才的潛力。
四大文化構建了人才的家園，在這人才可以得到發展的平臺。人才工程理論，把人才工作放在了首位，盡力提供人才需要的發展氛圍，吸引、培養、留住、發展了人才；激勵機制，從多方面刺激了人才的行為動機，將人的潛能發揮出來。只要是人才，在清華紫光就可以找到合適的位子，就會得到應有的待遇。這里是人才成長的家園，也是人才展示的樂園。人才工程顯示了清華紫光對人才的重視，充足的人力資源也會為清華紫光帶來可觀的利潤和持續的發展。是高質量的人群結構，為紫光的核心力構建作出了貢獻，并且也會為核心力的再發展提供智力支持。
品牌文化是企業文化的一部分，紫光的品牌文化是紫光四大文化的延伸和表現。好的品牌是企業巨大的無形資產，為企業的系列產品和技術帶來取之不盡的利益。清華紫光在進行大艦隊改造時，就充分認識到統一品牌的重要性。
清華紫光的品牌文化融入了清華大學的文化特色。清華紫光集團的徽標圖案，以英文大寫字母N為中心，由兩個互為倒立的軸對稱的U字輪廓構成，象征清華紫光集團背靠清華大學為國家經濟建設服務；分明的棱角與四方的輪廓，象征清華紫光嚴謹求實的態度、勇于開拓的雄心，追求高效率、高境界的堅定信念；圖案中心射出的光，象征著清華科技之光必將光照四方、惠澤人類?！扒迦A紫光”是企業的商號，“清華”指的是清華大學，說明了企業的屬性，“紫”指的是清華大學的校色和?；?--紫荊花，“紫光”意為“清華之光”，它體現了企業的創辦宗旨——以清華智慧奉獻社會。
清華紫光已創造了一個響亮的品牌，建立自己的企業形象是發展的必然。保護自己的品牌，對外，形成統一形象，展現企業的實力，為持續發展做鋪墊；對內，增加員工的自豪感，有企業形成凝聚力。為企業的規?；l展、持久性發展、特色化發展，起著重要的作用。
根據現代企業經營理論，企業競爭的綜合實力是由商品力、銷售力和形象力三力合成，可見企業形象對于企業競爭力的重要。在經濟、科學技術發展快速的今天，商品力和銷售力有時差別不大，而且不象形象力穩定持久，所以很多成功的企業早已將樹立企業形象作為一項重要的工作。清華紫光雖然只有十多年的歷史，但它的品牌在中國市場上占有重要的位置，對自身形象的樹立及保護更是刻不容緩的。要培植競爭力，首先要有品牌意識，不然再有了再強大的競爭力，沒有自己的品牌，終將是短暫的輝煌。
清華紫光人充滿自信與自豪，但永不自滿！
今天的清華紫光人是自信而自豪的，從一個小小的校辦公司，到今天中國的知名企業，僅僅用了十幾年的時間，這足以讓他們驕傲。在摸索的歷程中，他們形成了獨特的企業文化，并且這個文化成為企業的核心競爭力，引導企業發展方向和戰略部署。大事業的追求，激發最高層次的追求，人類內在最強烈、最持久的追求，用在事業上，會產生巨大的效果；大舞臺的胸懷，端正企業競爭的思路，積極地提高自己的研究、設計、生產能力，為顧客提供更多的價值，端正內部的思想，以企業的大局為重；大艦隊的體制，是企業發展模式的設定，提高了企業抗風險的能力，也保證了企業業務的發展；大家庭的感受，在企業形成融洽和諧的氣氛，增加了人與人之間的溝通，將員工與企業的命運系在了一起。這“四大”文化，就是清華紫光文化的精髓，是清華紫光的核心競爭力。這里面體現了企業發展的正確思路，以增加客戶的價值為企業奮斗的目的；體現了企業延續發展的活力，組織結構上滿足高新企業擴展的需要，激發人才工作熱情是企業成長的動力；體現了特有的理念，其中融入了清華大學的文化，也包含了紫光自身的內涵。
企業文化是滲入到企業的管理理念中，孕育出了清華紫光的個性化管理——去除管理。這種管理不象傳統的管理，給人約束和限制，它更多的是靠管理流的設計和人員的高度自覺性。在這種管理之下，員工有了更多的自由發揮的空間，在這里會自情自愿的工作。當然，沒有四大文化作為基礎，這種看似無管理的管理會弄巧成拙，反而讓企業形成管理混亂的局面。
清華紫光將人才放在重要的位置，并把這作為一項長久的工程。對于人才的管理，清華紫光有自己的一套理論，并且輔以成功有效的方法，實實在在地做到了人才的引、留、育、用。不但在結構上合理，質上保證，并且讓每個個體都發揮出自己最大的潛能和工作激情，這是企業人力資源管理中卓有成效的管理典范。特別作為一個高新技術企業，企業競爭力主要體現在知識的掌握和運用上，人是這一過程的載體，所以企業競爭力也體現在人才的競爭上。清華紫光的人才結構不但合理，保證了高科技含量業務開展的需要，更重要的是每一層次的人才都能有效地發揮個人能力，這就是紫光競爭力突顯的地方。
企業文化中的品牌文化可以保護企業和發展企業，可以凝聚企業的人心，這是企業進一步發展的必然。
雖然有了成績，但是清華紫光人永遠都不會自滿。雖已成為一個在中國市場非常有影響力的企業，但清華紫光卻不會滿足眼前的成果。清華紫光宣稱“北京扎根、國內結網、海外拓展”、“源于清華、服務于社會、利于國家”、“不斷追求高境界、高信譽”，這是他們真實行動的寫照。正是這種不“知足”的精神，讓清華紫光在競爭中快步前行。
清華紫光的四大文化，是企業理念的精髓，是企業核心的競爭力。它不但形成了清華紫光集團獨特的運營管理，更是為清華紫光向更高的目標發展奠定了堅實的基礎。
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