基層執(zhí)行力猴子管理法：責(zé)任使人進(jìn)步
--------------上下級(jí)之間保證執(zhí)行的要點(diǎn)
★ 每個(gè)人的本性中始終在重復(fù)著一個(gè)永恒的主題：回避風(fēng)險(xiǎn)。
★ 所有的執(zhí)行在管理層面上都可以總結(jié)為一點(diǎn)：責(zé)權(quán)利的對(duì)等。
★ 為什么當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的總是沒時(shí)間，而下屬總是沒工作？原因就在于猴子都從下屬身上，跳到了經(jīng)理的肩上。
【責(zé)任是一只猴子】
我們每一個(gè)人的本性里面始終都在重復(fù)一個(gè)主題，這個(gè)主題就是“回避風(fēng)險(xiǎn)”。所有的執(zhí)行在管理層面都可以歸結(jié)成為一句話，叫做“責(zé)權(quán)利的對(duì)等”。我認(rèn)為，這個(gè)原則是管理人員或者中層管理人員做管理的最基本要領(lǐng)。
之所以是最基本的要領(lǐng)，是因?yàn)槲覀兠恳惶炱鋵?shí)都處于“回避風(fēng)險(xiǎn)，逃避責(zé)任”的陰謀之中。為什么用“陰謀”這個(gè)詞，是因?yàn)槲覀兂３Ｔ诓恢挥X中，中了招，累得要死還自鳴得意。
閉上眼想想吧，我們是不是常常會(huì)碰到這樣的情況。每天，當(dāng)你推開公司大門時(shí)，經(jīng)常會(huì)有員工迎面上來(lái)問(wèn)你：經(jīng)理，您昨天布置我們做的事,我們現(xiàn)在出了點(diǎn)問(wèn)題，你看這個(gè)事情怎么解決？
在通常的情況下,你會(huì)如何回答？比較常用的回答方式是兩種：一種是：“我想一想，一會(huì)兒我再告訴你”。另外一種是，你就直接跟他講，這件事應(yīng)當(dāng)如何如何處理。
我們每天都會(huì)碰到大量這類事，但你想過(guò)沒有，這是一場(chǎng)不知不覺的“陰謀”，這場(chǎng)陰謀的名字就叫“逃避責(zé)任”或“回避風(fēng)險(xiǎn)”。
在你進(jìn)公司大門之前,你一定計(jì)劃好了今天要做這樣，或者做那樣的事，你一天八小時(shí)應(yīng)當(dāng)足以完成這些事，但事實(shí)上你會(huì)發(fā)現(xiàn)，只要我們一當(dāng)上經(jīng)理或者管理人員，你就發(fā)現(xiàn)你的時(shí)間完全不夠用。
問(wèn)題是，為什么我們做經(jīng)理的總是累得要死，總是發(fā)現(xiàn)沒時(shí)間，可做下屬的卻總是沒事干呢？
原因是我們常常陷入下屬“逃避責(zé)任”或“回避風(fēng)險(xiǎn)”陰謀當(dāng)中。我們可以分析一下，我們把責(zé)任比喻成一只猴子,在你進(jìn)辦公室之前，所有應(yīng)當(dāng)完成的工作都應(yīng)當(dāng)布置好的，各有各的工作，各有各的責(zé)任，但是在下屬請(qǐng)示你之后，情況發(fā)生了什么變化呢？
你會(huì)發(fā)現(xiàn)在大多數(shù)情況下，猴子跳到了你的身上。比如下屬請(qǐng)示了你的時(shí)候，如果你的回答是第二種：我想一想一會(huì)再告訴你。那么半小時(shí)后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)下屬就站在你的門口，敲你的門：“領(lǐng)導(dǎo)，這個(gè)問(wèn)題您考慮的怎么樣了？”
注意，本來(lái)這個(gè)問(wèn)題是需要他解決的，是應(yīng)當(dāng)你去檢查他完成得怎么樣了，可現(xiàn)在是什么情況呢？現(xiàn)在是他來(lái)問(wèn)你，你考慮得怎么樣了？！
第二種情況下又如何呢？你當(dāng)時(shí)的回答是這事應(yīng)當(dāng)如何如何做,幾天之后你過(guò)去檢查結(jié)果，發(fā)現(xiàn)出了問(wèn)題，于是你很不高興地問(wèn)：“這個(gè)事情你怎么做成這個(gè)樣子了？”員工也會(huì)很快回答你：“那不是你告訴我這樣去做的嗎？”
在這種情況下，是你領(lǐng)導(dǎo)他,還是他領(lǐng)導(dǎo)你呢？或者說(shuō)是你管理他，還是他管理你呢？
所有這些，只是發(fā)生在下屬請(qǐng)示你之后，一切就都改變了。經(jīng)過(guò)分析現(xiàn)在你明白了：責(zé)任是一只猴子，如果你不懂如何回答下屬的請(qǐng)示，一轉(zhuǎn)眼之間，就會(huì)跳到你的身上。然后，你就不再有上下班時(shí)間，不再有周末，不再有假日。
一旦所有下屬的猴子跳到了你的身上，你就要加班加點(diǎn)工作，累得要死。可悲的是，你還沉浸在一種虛榮之中：下屬凡事請(qǐng)示我，說(shuō)明我在他們心中重要，說(shuō)明他們尊敬我呀！
現(xiàn)在你明白了吧，這是一場(chǎng)陰謀！為什么那么多下屬喜歡凡事都請(qǐng)示你？因?yàn)槟鞘且环N“回避風(fēng)險(xiǎn)，逃避責(zé)任”最好辦法。
可問(wèn)題是，我們不可能在下屬請(qǐng)示我們問(wèn)題的時(shí)候不回答呀？怎么辦？
猴子管理法，就是解決這類矛盾的最優(yōu)方案。
【猴子管理第一法則：鎖定責(zé)任】
² 始終讓猴子在下屬的肩上；
² 凡是計(jì)劃的就一定要有結(jié)果，那怕是階段性的結(jié)果；
² 責(zé)任變動(dòng)時(shí)要讓放猴子的人清楚：猴子已經(jīng)跳到另一個(gè)人身上了。
所謂責(zé)權(quán)利對(duì)等,無(wú)非是講猴子原來(lái)在誰(shuí)的身上，它就應(yīng)該在誰(shuí)的身上,不允許它在組織內(nèi)跳來(lái)跳去。如果領(lǐng)導(dǎo)者不懂得如何鎖定責(zé)任，責(zé)任這只猴子就會(huì)在公司中跳來(lái)跳去，最后導(dǎo)致責(zé)、權(quán)、利的不對(duì)等。
為什么當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的總是沒時(shí)間，而下屬總是沒工作？原因就在于猴子都從下屬身上，跳到了經(jīng)理的肩上。誰(shuí)應(yīng)當(dāng)對(duì)此負(fù)責(zé)？下屬還是經(jīng)理？我覺得主要的責(zé)任應(yīng)當(dāng)由經(jīng)理承擔(dān)。下屬提問(wèn)是正常的，猴子跳到了上司的肩上，是因?yàn)樯纤静欢?zé)任的歸宿。
如果我們說(shuō)有一家公司的銷售會(huì)議，得出一個(gè)結(jié)論，銷售不好是因?yàn)槎砹_斯的礦山爆炸了。你一定會(huì)覺得很荒唐，但下面這些對(duì)話我相信你一定不會(huì)陌生：
營(yíng)銷部門經(jīng)理說(shuō)：“最近銷售做的不好，我們有一定責(zé)任，但是最主要的責(zé)任不在我們，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛推出新產(chǎn)品，比我們的產(chǎn)品好，所以我們很不好做。”
研發(fā)部門經(jīng)理說(shuō)：“我們最近推出的新產(chǎn)品是少，但是我們也有困難呀，預(yù)算太少！”
財(cái)務(wù)部門經(jīng)理：“是，我是削減了你的預(yù)算，但是你要知道，公司的成本在上升，我們當(dāng)然沒有多少錢。”這時(shí)，采購(gòu)部門經(jīng)理Ｄ說(shuō)：“我們的采購(gòu)成本是上升了１０％，為什么，你們知道嗎？俄羅斯的一個(gè)生產(chǎn)鉻的礦山爆炸了，導(dǎo)致不銹鋼價(jià)格上升。”
“哦，原來(lái)如此呀，這樣說(shuō)，我們大家都沒有多少責(zé)任了，哈哈哈哈！”
總經(jīng)理：“這樣說(shuō)來(lái)，我只好去考核俄羅斯的礦山了！！”
結(jié)果是：銷售不好是因?yàn)槎砹_斯的礦山爆炸了。
這樣一些荒唐的故事,之所以會(huì)發(fā)生在我們身邊，原因就在于每個(gè)人的本性中,始終在重復(fù)著一個(gè)永恒的主題：回避風(fēng)險(xiǎn)。因此，管理責(zé)任這只猴子的第一法則，就是鎖定責(zé)任：猴子原來(lái)在誰(shuí)的身上，無(wú)論有什么變化，它都應(yīng)該被鎖定在原來(lái)責(zé)任人的身上。
就象這個(gè)故事中的情景一樣，銷售部銷售不好，責(zé)任在產(chǎn)品；產(chǎn)品不好，責(zé)任在預(yù)算；預(yù)算之所以少，是因?yàn)槌杀靖撸A利少，而成本之所以高,是因?yàn)椴少?gòu),采購(gòu)成本則是因?yàn)闉槎砹_斯礦山爆炸。
每個(gè)人都可以把理由往別人身上推，每個(gè)人都能夠在別人那兒找到借口，可我們有沒有想過(guò)一個(gè)基本的問(wèn)題：如果我們的產(chǎn)品比任何競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都強(qiáng)大，如果我們的產(chǎn)品沒有任何問(wèn)題，那么，這個(gè)世界還存在營(yíng)銷這個(gè)詞嗎？
為什么同樣的產(chǎn)品，在不同人的手里會(huì)有不同的結(jié)果？比如我們能夠楚地說(shuō)清寶潔的洗發(fā)水，比索膚特的洗發(fā)水之間有什么明確的區(qū)別嗎？為什么幾乎差不多的產(chǎn)品在不同的公司，在不同的人手中會(huì)有不同的結(jié)果？
結(jié)論只有一句話：做得好的公司，猴子各就各位－－員工勇于承擔(dān)責(zé)任，。做得不好的公司，猴子上竄下跳――員工相互推卸責(zé)任。
【關(guān)鍵執(zhí)行要點(diǎn)：始終讓猴子在下屬的肩上】
l 絕不允許等著做和問(wèn)著做，
l 海爾是如何在執(zhí)行中鎖定猴子的？
那么如何鎖定猴子呢？入口在那里？
解鈴還要系鈴人。我們首先要懂得下屬做事的方式，我們才能夠防止他們的猴子跳到我們身上。一般說(shuō)來(lái)，員工有五種工作方式：
1. 等著做
2. 問(wèn)著做
3. 提出建議，等著結(jié)果再做
4. 主動(dòng)做，邊做邊匯報(bào)
5. 主動(dòng)做，然后按程序匯報(bào)
如果你想盡量地讓猴子呆在下屬身上，那么，你就要盡力消除第一種和第二種情況。在“等著做”或“問(wèn)著做”的情況下，猴子最有可能跳回自己的肩上。
在這一點(diǎn)上，海爾是個(gè)榜樣。
海爾電冰箱廠有一個(gè)五層樓的材料庫(kù)，這個(gè)五層樓一共有2945塊玻璃，如果你走到玻璃跟前仔細(xì)看，你一定會(huì)驚訝的發(fā)現(xiàn)這2945塊玻璃每一塊上都貼著一張小條！
小條上是什么？原來(lái)每個(gè)小條上印著兩個(gè)編碼，第一個(gè)編碼上寫著負(fù)責(zé)擦這個(gè)窗戶的責(zé)任人，第二個(gè)編碼上是誰(shuí)負(fù)責(zé)檢查這個(gè)窗戶。
猴子在誰(shuí)的身上？海爾在考核準(zhǔn)則上規(guī)定：如果玻璃臟了，責(zé)任不是負(fù)責(zé)擦的人，而是負(fù)責(zé)檢查的人！
如果玻璃臟了，責(zé)任這只猴子鎖定于檢查的人身上，那么，擦玻璃的行動(dòng)責(zé)任，這保猴子就會(huì)被鎖定在擦窗戶這個(gè)員工身上，絕對(duì)不會(huì)發(fā)生猴子上竄下跳。
海爾OEC管理法的核心是，對(duì)工作的分解強(qiáng)調(diào)“三個(gè)一”，即分解量化到每一個(gè)人、每一天、每一項(xiàng)工作。在海爾大到機(jī)器設(shè)備，小到一塊玻璃，都清楚標(biāo)明事件的責(zé)任人與事件檢查的監(jiān)督人，有詳細(xì)的工作內(nèi)容及考核標(biāo)準(zhǔn)，如此形成環(huán)環(huán)相扣的責(zé)任鏈，做到了“獎(jiǎng)有理、罰有據(jù)”。
這種管理的核心是，我們不再去想個(gè)人工作態(tài)度如何，我們要把責(zé)任鎖定，即使是一個(gè)簡(jiǎn)單的擦玻璃的工作，也要明確制定兩個(gè)責(zé)任人，各有各自的明確責(zé)任。
海爾冰箱總共有156道工序，海爾精細(xì)到把156道工序，分為545項(xiàng)責(zé)任，然后把這545項(xiàng)責(zé)任落實(shí)到每個(gè)人的身上。
凡事都要做到“責(zé)任到人”。“人人都管事，事事有人管”，這就是海爾能夠成為中國(guó)企業(yè)榜樣的重要原因。
哪怕是車間里一扇窗戶的玻璃，其衛(wèi)生清潔也有指定員工負(fù)責(zé)擦，也有指定的員工負(fù)責(zé)檢查，更何況海爾的生產(chǎn)，銷售？
責(zé)任鎖定，首要的是鎖定猴子的歸宿-----這是上下級(jí)之間保證執(zhí)行的要點(diǎn)。
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