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導讀

當今世界許多領導者的成功，其實正是來自于其權威性所面臨的挑戰。喬布斯被趕離蘋果公司后的蛻變和生華，也正源于對挑戰的寬容。如今，在向移動互聯網轉型中的中國，如果管理者還把持著科層制的一套管理風格不放，那就要好好聽聽“組織情商之父”史蒂文·斯坦的忠告了。

中國企業的領導者正處在大淘汰的前夜。

因為傳統的中國式管理模式，其領導力風格更適合科層制，但如今的企業隨著用戶需求的多變和碎片化，需要向越來越扁平化、柔性化的組織架構轉型，否則企業將難以生存。但這個轉型過程中，組織內的人與人關系，也越來越從縱向的身份隸屬關系，向橫向的平等和合作關系轉化。

這對很多管理者固有的領導力風格構成了重大挑戰，淘汰也在加劇。那么，從組織情商科學的角度來看，領導者具體該如何做，才能完成領導力轉型？讓我們聽聽“組織情商之父”史蒂文·斯坦先生的對此有怎樣的建議和體會。

怎樣的情商特質易失敗？

《中外管理》：員工從“受控制”狀態到“失控”狀態，您認為這個過程對管理者的哪些方面構成了考驗？

史蒂文·斯坦：從傳統的層級管理風格轉變到合作式管理風格，無論對于管理者還是對于員工，都十分有挑戰性。

對于高管而言，總會害怕放權，這通常與信任有關。相信別人知道怎么做和什么時候做對的事，確實不容易。許多傳統管理者害怕放權后員工不干活、開小差，或者該做的事不去做了。如果管理者采取的是放任自流的領導風格，那么這種事情就會發生。

給員工松綁確實有一些風險，在組織層面和個人層面上都對領導者提出了挑戰。在組織層面上，必須建立相應的規章制度來保證員工在正確的時間框架內做該干的事。在個人層面，領導者必須愿意放手，信任但是要核查。

員工需要得到明確的目標以及為實現目標所需的工具和支持。如果得不到恰當的指導，他們就可能置組織所需于不顧，變得散漫，這也正是管理者害怕看到的。

《中外管理》：在這種轉型過程中，具有何種情商特質的管理者更容易被淘汰？又有什么情商特質的管理者，在這種轉型中更有優勢？

史蒂文·斯坦：在這種領導力轉型過程中，需要管理者具備一系列的情商技能，缺乏其中的任何一種都會增加失敗的風險。其中，不能有效控制沖動的管理者可能是最先被淘汰的。因為太過沖動，會使他很難耐心地應對這種變化所帶來的試錯和波折。

要想成功地完成組織風格的轉型，管理者需要具備良好的自我察覺、人際關系、壓力管理、靈活性和樂觀精神等情商素質。良好的自我察覺賦予你了解自身優勢和不足的能力，這會提升你知動知止的成功率。沒有一個管理者具備他的下屬們所擁有的所有技能。所以，在這個階段，管理者放棄無謂的自尊自大，注意傾聽他人是非常重要的。

領導者也需要良好的人際關系技能。這將幫助你獲得員工對你即將推行的變革的認同。員工通常害怕變化，以及變化將給他們工作帶來的影響。你的人際關系技能將使你能夠不帶威脅地將變化的信息傳達給員工。同時，這種變化會令人緊張，而且很可能會出不少錯，所以，壓力管理技能也同樣重要，它會幫助你順應變革中的跌宕起伏。

靈活性也非常重要。不靈活的高管們不能完成所需的轉型，因為他們習慣于固守舊習。轉型的成功需要良好的靈活性和迎難而上的意愿。樂觀的管理者更容易成功。如果你看世界的眼光是專門尋找什么可能會出錯，那么錯誤極有可能就會發生。而保持樂觀則能賦予你盯緊目標、看到變化所需的能量。

管理轉型中的情商支撐

《中外管理》：管理者要適應這樣的管理環境變化，您有哪些具體的組織情商建議？

史蒂文·斯坦：管理者需要去開發、優化這些情商技能。首先要做的是提升自我察覺能力。我們使用EQ-i情商測評來為管理者提供一個關于他的優勢和不足的準確造影，隨后我們會根據測評的結果，為每個管理者制定具體的情商提升計劃。我通常會建議管理者首先制定出他們希望實現的變化，把目標細化。他們可以是財務目標、生產目標、創新目標等等。爭取到所有高管對你目標的認同。接下來你將不得不跟其他所有的管理者溝通你的這些目標，一對一地溝通或者開小會。在這個時候，你有可能需要就某些目標進行談判，讓其他管理者感到自己參與了目標的制定。

管理者應該保持靈活性，因為這種變化會帶來許多挑戰。如果正在經歷這種變化的管理者能有一個來自組織外部的值得信賴的教練或顧問與他討論這個過程，將是十分有幫助的。在你實施這些組織內部的轉型時，你需要有一個客觀的聲音來不時查驗你的感受和體驗。

《中外管理》：您認為在這種領導力轉型中，員工自身是否也需要做情商方面的調整？具體該怎樣調整？

史蒂文·斯坦：在適應變化方面，終會有一些員工比另一些做得更好些。已經習慣于某種工作方式的長期員工，面臨的挑戰可能會最大。年輕的員工更可能適應得快些。在對自己的工作擁有更大自由度的同時，更多的壓力也會隨之而來。雖然現在你對如何完成你的工作有了更多的選擇，但要記住，完成工作的時間表并沒有變化，而且出色完成工作的壓力現在是在員工身上了。

具體來說，員工將需要更高的壓力管理能力，以及良好的溝通技能，特別是堅定果斷的能力，還要讓他們的老板知道他們的工作進展如何、遇到了什么樣的阻力。靈活性對轉型中的員工也同樣重要，因為他們需要適應新的工作氛圍。

喬布斯是最好的領導力轉型樣板

《中外管理》：美國的管理者是否經歷過這樣的領導力轉型階段？

史蒂文·斯坦：在美國和一些其他國家，許多組織已經經歷了這樣的變革。在西方，員工更可能會對微觀管理風格不滿，比如：被事無巨細地告知如何做他們的工作，以及被不斷地指正。盡管并不是所有的領導者都善于轉型，但那些對轉型駕馭得好的管理者，總是無比搶手。許多公司現在都在絞盡腦汁招募那些可以激發員工動力、提高創新力的新型領導者。

現今這個星球上最具價值的公司當屬蘋果公司了，關于喬布斯本人和他死后蘋果的變革我們都已經聽說了很多。在有關他生平的書籍中，最有意思的是最近出版的《成為喬布斯》（作者：Schlender和Tetzeli）。書中這樣描述喬布斯在被他自己創建的蘋果掃地出門前，以及他在隨后創立的NeXT公司的管理風格：“喬布斯對插手每件事的那種令人難以容忍的欲望，比如把那兩萬個決定都要做對，把每個人都弄得畏首畏腳。事實上，在他職業生涯的這個階段，喬布斯還不知道如何用一種系統的方法優先順位，這種微觀管理風格就是一個明顯的例證。”

但是，當他接管了Pixar公司后，喬布斯從原有的管理團隊那里學到了不少。在Pixar，他在微觀管理上插手變少的一個原因是，他以往自己創辦的公司都是在計算機軟硬件行業，而Pixar則是做他幾乎不懂的動畫。對于喬布斯來說，學會站到后面，讓有能力的人管理，是一個重要的學習經歷。

喬布斯在非常成功的Pixar公司（當他重返蘋果時把它一并收歸了蘋果）的管理風格，包含著這樣一個信條：“雇傭在某些方面比你強的人，同時還要確保他們在你犯錯的時候能給你指出來。”

在他重返蘋果時，喬布斯帶給蘋果公司的這種文化變革，現在被認為是公司成功的一個傳奇。因為他能夠把一個走下坡路的公司，通過改造它的文化使之成為當今世界上價值最高的公司。

《中外管理》：目前美國管理者的領導力風格轉型現狀怎樣？以您的觀察，美國管理者在這種轉型方面，有哪些做得好的地方？還有哪些有待改進之處？

史蒂文·斯坦：在美國，管理者領導力風格轉型的結果也是喜憂參半。我們見過領導者的成功和那些做得非常好的公司，同時，也見過在困境中掙扎的公司。

做得好的公司，首先是認識到了這些關鍵領導力技能的重要性。他們選擇了最好的領導者或者引進了專業教練，來幫助他們站到更好的領導者地位。他們還在組織內部，設立了高潛質領導者（HPLs）項目，給參加者特殊的任務和挑戰，并支持他們獲取更進一步所需的領導力技能。

通常來講，做得好的公司都是有計劃而且主動作為的。做得差的公司則是被動的，認為他們仍可以繼續用過去的老辦法來運營他們的組織。

被挑戰的領導者更易成功！

《中外管理》：中美的文化背景有較大差異，中國文化受儒家文化的影響較大，更強調人與人之間的縱向身份關系，您認為在進行組織情商的轉型時，有哪些需要特別注意之處？您的建議是什么？

史蒂文·斯坦：中國公司從儒家文化中的受益，是相信人都是可教的、可以進步的，通過個人和公共的作為，特別是自我修為和自我創造可以實現圓滿。但儒家帶來的挑戰，來自它的這樣一個信條：超凡入圣者因其道德的純凈而應被服從。而在企業管理中，雖然尊重上級很重要，但這不意味著他們是正確的。

在當今世界里許多領導者的成功，其實正是來自于其權威性所面臨的挑戰。

還是舉喬布斯的例子。他當初被趕出蘋果，就是因為他的叛逆不羈，置他人于不顧。經過了在流放中的學習和成長之后，他變得更善于聽取別人的意見并能認真采納，在與別人相處和聽到新想法時也變得更有耐心。許多將蘋果帶回成功軌道上的偉大創意和方向，都出自與喬布斯共事的高管團隊。在提出建議、帶來新想法、實施新流程方面，在蘋果公司沒有人因層級而受到限制。