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在快節奏的商業和生活里，商業領袖、創業者和普通人太忙于追逐信息，太急切地行動，太焦急地做事情，以至于我們“感到”沒有時間去質問自己所做的事情，沒有時間問自己為什么這么做?是否應該改變方式去做?雖然這些問題需要花時間思考，但卻值得提出來。

        初次聽到《絕佳提問》這本書的英文名字(A more Beautiful question)時感覺十分文藝，我很難將它跟思維、思考、創新企業等聯系起來。當收到這本書的英文原版并仔細閱讀時才發現，我已被書中有哲理的故事深深吸引。

       沃倫·貝格爾并沒有單純地講大道理，而是從一個任何人都認為理所應當的事實出發，娓娓道來一個又一個給人們啟示和指引的問題。

        這個事實就是，我們生下來就會提問題，從小就對各種新鮮事物好奇并提出自己的疑問。然而，我們生存的世界不斷告訴我們，提問題不是有效率的事，不是好事，誰能直接給出答案，誰才會受歡迎。所以，這種天生的提問能力在日益繁雜的社會和商業環境中慢慢被消耗殆盡，我們不敢提出過多問題，因為提問題在某種程度上會被人認為是無知的。

        但是，提問、質問、質疑卻是打開創造性思維的最有效工具，所以只有那些擁有“提問”習慣的人注定更具有創造和創新性，而大多數喪失了提問能力的人終會歸于平凡和普通。

打從娘胎里出來就有的提問能力，為何會逐漸喪失？

        每個人兒時都是天生的提問者，每天都會纏著父母問各種各樣的問題。有一項研究表明，在英國，平均年齡4歲的孩子一天可以問媽媽300多個問題。但是，在5歲或6歲的時候，大多數孩子的提問開始變少，以后越來越少。4歲似乎成了一個分界線，我們提問題的高峰便停留于此。

        雖然孩子一開始會每天提出上百個問題，但進入學校后，他們提問題的數量會急劇下降，因為學校很多時候都是直截了當地給學生答案，而不是鼓勵他們提問。這些孩子慢慢長大進入社會，最終被馴養成了“守規矩”、“不找茬”的人，再也不會憑兒時本能、憑想象提出問題，因為在許多情況下，提問會被人看成是不禮貌的，是冒犯人的，是無知的，是沒有價值的。

        而到了商業領域，答案仍是備受寵愛的，公司會給那些能解答疑難問題的人提供獎勵，他們更青睞能直接給出答案的人，但誰又會給那些提出問題的人鼓勵?有多少投資者會看重創業者究竟提出的是什么樣偉大而正確的問題?因為我們渴求的是一個未來的結果，一個答案。

        所以，在崇尚答案的文化里，提問、質疑是不會被鼓勵的，甚至那些愛提問的人還會受到些許懲罰。這似乎形成了一個不可調和的矛盾。一方面，創新者只有不斷提問題，并找到真正要解決的問題才能迎來創新，才能開花結果;但另一方面，追求答案的企業文化、社會文化和環境卻又扼殺他們的這種提問能力，讓他們變得浮躁且急功近利，更不要談創新了。

        創新者往往都是“孤獨的”提問者，這樣說不無道理。

每個創業企業都源自于一個“美麗問題”

          沃倫·貝格爾曾是一名記者，和妻子住在紐約維斯切斯特，過著充實且云淡風輕的生活。而對“提問”和“創新能力”研究的癡迷和執著，讓他筆耕不輟。正是記者的從業經歷，他近距離接觸到世界范圍內上百個創新型人才。他與這些商業領袖、企業家和創新思考者促膝長談，了解這些人提問題、產生原創想法的方式，探究他們成立公司或取得創新成果的初心，了解他們不斷尋找問題和探究解決方案的艱難過程。

        結果無一例外，這些人都是專家級的“提問者”和“善問者”，有很強的提問能力，而他們創辦的企業都源于一個問題。

        里德·哈斯廷斯在創辦Netflix之前經常從音像店里租電影看，但他總是忘了按時還回去，所以必須支付高額的滯納金。不過，他并沒有像一般人那樣只顧著氣憤和沮喪，他提出了第一個問題：為什么我要支付這筆錢?緊接著第二個問題接踵而來：如果像健身俱樂部那樣用月度會員制運營一家視頻租賃公司，會怎樣？于是，Netflix誕生了。幾年后，哈斯廷斯接著提問：為什么只租賃電影和電視節目？假設我們自己制作會怎樣？于是，Netflix擁有了新的商業模式，且對美國傳統電視造成巨大威脅，并與之平分秋色。

        相比Netflix，Airbnb的故事更讓人頓感勵志。喬·吉比亞和布萊恩·切斯科這兩個家伙起初非常拮據和窮困，他們沒有工作，沒有錢，只有一個租來的可以睡覺的地方，但每個月都很痛苦的去想“下個月租金如何支付？”。他們注意到，每年商業會議期間，旅館都會爆滿，很多人想找個地方住太難了，于是他們提出第一個問題：為什么這些人不能住我們這兒？結果他倆把僅有的三個空氣墊租給那些人，并有了第一份收入。后來，他們又提出：“假設我們把其他人那些閑散的地方利用起來租給別人，那會怎樣？”于是，便有了Airbnb。YC的老板格拉漢姆起初并不欣賞這個想法，但Airbnb后續的創新最終說服了格拉漢姆成為它的投資人之一。

        類似的例子不勝枚舉。從寶麗萊(Polaroid)到皮克斯(Pixar)，再到潘多拉電臺，這些公司的成立都因某個問題而引發。比如，寶麗萊起初的問題是：為什么我們非要等那么長時間才能洗出照片？而皮克斯起初的問題則是：為什么動畫片不能更加逗人喜愛呢？

提出問題簡單，但持續鼓勵提問卻十分困難

        這些公司的成立都因創始人提出的一個問題，似乎很簡單。但是，許多創業公司就跟人一樣，在后續發展過程中，允許人們提問的機會越來越少了。公司慢慢建立了等級制度，慢慢有了很多規則，此時還有余地留給人去質疑和提問嗎？

         因為現有的觀念認為，如果一個公司允許員工提問太多，公司的模式似乎會受到挑戰和審視，或者感覺公司的權威會受到威脅，或者會讓公司進入“不確定”的狀態。所以，許多公司在發展過程中越來越痛恨和害怕這種“被提問和質疑”的情況出現。即便公司意識到，要想有創新和發展必須要鼓勵“提問文化”，但通常多數公司是不愿意這樣做的。

        然而，在貝格爾看來，對任何一家需要創新、需要顛覆性力量的公司來說，培養一種“提問文化”是如此重要。光是創業領導人充當“首席提問家”還不夠，如果也鼓勵其他成員提出“尖銳問題”，那么提問、學習和信息分享就會開始蔓延，創新性的想法就會脫穎而出，并很快促進公司的創新實踐。

        如此看來，谷歌作為全球最具創新的公司之一是有其理由的。谷歌每周五都會在會議室進行完全開放或者說是混亂的問題討論會，所有員工都被邀請給公司最高層拉里·佩奇和塞吉·布林提問題。這些問題會立即被公司上下的人投票，獲得投票最高的問題通常都是最難和最有爭議的問題，它們隨后會很快被老板們提上日程。

“絕佳提問模式”教我們學會提問和做出創新改變

         “為什么我必須支付滯納金？”“為什么我們必須等那么長時間才能洗出照片？”“為什么我們不能把自己的地方給別人住？”等等，這些問題其實任何人都可能提出來，包括你。但是，許多人只會問“為什么”，之后他們并沒有付諸行動，只有那些對最初問題不斷采取行動的人最終才讓偉大的公司呈現于我們面前。

         因此，我們不免要問，從這些人提出“為什么”問題到最終形成偉大的創新產品和創新型公司的過程中，到底經歷了哪些事情?對于這個問題，貝格爾在對幾百位創新人士訪談后，找到了答案。他發現這些人都經歷了三個艱難過程，并將其總結為：“為什么/假設……會怎樣/如何”的三階段“絕佳提問”模式，并希望人們按照這樣的模式培養提問能力。

        如果備受國內追捧的《從0到1》是從高屋建瓴的角度告訴我們創新的重要性的話，那么《絕佳提問》則是訓練創造性思維的務實派，它教人們如何通過提問、通過問題找到切入點（所謂的0），教人們如何將0（最初的問題）不斷演化成多種可能的假設性問題（解決方案）并篩選出適合的那個，最后教人們如何實現這個問題，即實現最終的創新（到達所謂的1）。

我們太過匆忙和急于求成，而忘了如何找回“初心”

        如果將“提問”和“答案”比喻成市場上的股票，那么在當前的環境下，“提問”正逐漸升值，而答案正在貶值。因為在今天的信息時代，已知的答案隨處都有，隨手可得，信息的價值在下降，而提出問題的能力卻愈發珍貴。

        然而，在快節奏的商業和生活里，商業領袖、創業者和普通人太忙于追逐信息，太急切地行動，太焦急地做事情，以至于我們“感到”沒有時間去質問自己所做的事情，沒有時間問自己為什么這么做？是否應該改變方式去做？雖然這些問題需要花時間思考，但卻值得提出來。

        如果有足夠的時間，或許每個人仍能做回4歲的孩子，仍能保持好奇和提問的天性，仍能提出屬于自己的“美麗問題”。

        如果有足夠的耐心和精力，或許每個人都不會急于渴求答案，而是靜下來回望自己的生活、自己的創業歷程、自己為何而出發，審視自己是否因為太急而走向錯路。