孫軍正老師談企業績效管理實踐的四大誤區

在調研中發現，企業推行績效管理已有些年頭，但實施效果總達不到設想的目標，已成了當前企業普遍共同面臨的問題，企業負責人對如何開展有效的績效管理感到相當的困惑。而沒有績效管理體系有效的支持與導向，企業各項工作開展、管理變革、執行力建設等都將成為空談，企業運營的效率會大大降低，從而直接影響企業經營效益的提升。

中國執行力十強講師孫軍正老師說：企業在績效管理上的薄弱，究其原因可歸納于績效管理重點關注的四個方面：績效管理體系建設、績效管理制定、績效管理的輔導、績效管理結果的應用上存在著不足或不盡合理之處。隨著國內外先進績效管理思想在企業實踐的應用和推廣，企業尋求績效管理改善與提升的同時，往往又在績效管理探索的崎嶇大道上迷失了方向。筆者將企業在上述四個方面的欠缺逐一展開，總結為績效管理實踐的幾大績效管理：

誤區一：以承包責任制的形式來實現績效管理

這在國有企業或從國有企業改制過來的股份制企業中比較常見，表現形式一般采取資產經營責任制或目標責任書的形式，將企業當期經營任務分解與落實到各部門和部門負責人，到年底對應責任書中的要求，依完成情況兌現獎罰。這種責任制的考核形式延續了傳統經營承包制的思想，是改革開放初期企業面臨經營困難時普遍采用過的辦法，它存在于特定的經營環境，適合純粹利潤中心（如事業部），對管理部門實行這種考核，無法與企業的發展戰略和各職能戰略緊密結合，不能有效地往關注企業戰略目標的關鍵成功因素上牽引，不能真實、全面地度量各部門工作團隊的實際工作績效。同時，部分指標是被考核部門不可控的，資產經營責任制名不符實，各部門起不到承擔對各自單位“資產”經營保值增值的目的。

中國執行力十強講師孫軍正老師說：另一方面，責任制的考核一般到年底兌現，只能關注于結果，事后管理，忽視了對過程的管理，而且到了年底真正考核時，由于企業各種人情關系的影響、市場內外環境的變化造成的影響都有可能使得考核陷于扯皮、尋找借口推托的境界，最后績效管理留于形式。

誤區二：將績效管理與制度管理混為一談

企業推行績效管理存在一種比較普遍的現象，就是把質量、安全、工藝執行紀律、考勤等本應該屬于制度管理層面的內容也納入績效管理體系的范疇，導致“績效指標”達數十項之多，嚴重混淆了績效管理的本質，即績效管理應該關注于實現企業戰略與經營業績的關鍵績效的考核與管理，考核的重點要突出，而不是現行一些企業的做法，設計多套考核體系、多個部門、多個角度、多個指標的全方位參與考核，考核范圍大而全，面面俱到，最后使得績效考核重點不突出、考核重點的權重不能突顯；同時，也使得績效考核體系過于復雜，在執行中受干擾影響因素多，最后的實施效果也受影響。

誤區三：重績效考核，輕績效管理

中國執行力十強講師孫軍正老師說說起“績效”這個詞，大家首先就會想到這個詞后面跟著“考核”，而少有人想到“管理”，這其實也反映了企業在績效管理中重考核、輕管理的思想?？冃Э己吮M管是績效管理的核心，但考核并不是目的，績效考核并不是為考核而考核，而是為了促進被考核責任主體改進績效，這就需要考核者與被考核者就績效存在的問題，交流、溝通制定提高績效改進的辦法；同時，考核主體要督促被考核者按期、保質的完成績效的持續改進計劃，雙方在考核、溝通的動態過程中實現績效管理的本質。

績效管理就是個績效溝通的過程，其溝通機制除了在績效考核過程中強化溝通管理之外，還包括績效管理理念的培訓、上下宣貫、績效指標制定和績效指標目標值確定過程的溝通。企業上下、考核者與被考核者對績效管理理念、體系、方法等是否認同，績效考核指標及其目標值是考核者自己制定，還是與被考核責任主體相互溝通制定，這種溝通機制的建立與否將極大影響績效管理實踐的效用。

誤區四：重員工績效管理，輕部門績效管理

在從事管理咨詢接觸的眾多企業中，大家一提績效管理，往往就想到員工績效管理，繼而從人力資源管理的角度來思考，而績效管理除了員工績效管理，還包括部門績效管理。作為企業核心業務流程之一的績效管理流程中，首先是確定企業年度戰略目標，然后分解到各部門，再由部門分解到關鍵崗位。按管理學的“二八原則”，實現企業經營績效的應是企業最重要的20%的責任者來承擔，這里可將責任者理解為承擔企業經營指標的重要職能部門，只有當這些重要職能部門的績效指標完成了，企業的績效才能達成。因此，企業應首先關注于部門績效的管理，對績效管理從企業戰略經營的角度而非人力資源管理的角度來思考。對績效管理的理解與認識，將直接影響績效管理職責在企業部門的歸屬，也將間接影響企業績效管理實現的效果。

孫軍正老師說：事實上，企業優先關注于部門績效還是員工績效，與企業的管理水平與發展階段密切相關。一些知名的外資企業，其管理水平到了一定程度，企業組織機構與崗位扁平化，員工的責任主體意識強，其具備了直接關注于員工績效管理的條件，而對我國絕大多數企業而言，企業管理基礎依然不夠厚實，部門間相互扯皮職責不清普遍存在，對部門的績效管理一直是薄弱的管理環節，這個階段仍然需要以關注部門績效為主，兼顧部門內部的員工績效管理，在部門績效管理水平與效果提升的基礎上，再強化員工的績效管理，這也是外企在發展階段中曾走過的必由之路；反之，如果企業對部門績效管理要實現的效果還遠沒有達到，而將管理的重點關注于追求員工績效管理的改善上，就變成了本末倒置，無助于企業經營目標的實現。