房地產業贏利模式分析

一、其他產業的發展經驗和房地產業的神話
我國改革開放資源自由流動以后，企業獲得了自由發展的空間，誰是王者不再由政府設定，市場競爭的勝者就是王者。但是競爭是殘酷的，容納王者的風光山頭并不很大，也不是很好停留，雖然能夠在顯示王者風范山頭駐足的企業很多，但是它們的尊容卻在不停地變換，從王者山頭跌落的企業，如今很難覓得蹤跡。
如果回憶那段歷史，常常思索：是什么因素對王者痛下絕殺？應該是規模和多種經營。這可是王者企業夢寐以求的兩個好東西，它們怎么會對王者進行絕殺？
規模是和大機器聯系的概念，很顯然，如果固定投資生產一種產品的規模大，分配到單個產品的固定投資就少，企業自然就具有較強的競爭力，如果是勞動力密集型的企業就不適用這一原理，這是對規模的一般理解。但是，如果規模僅僅和機器聯系，資金雄厚就成為了這個世界無往而不勝的法則了，這個世界一定會單調乏味得崩潰。規模還必須和企業的組織結構、企業文化等概念有機聯系，如果一個企業在這方面落后，實際上就是它的基因不支持規模，一旦這樣的企業追求規模，它必須同時承受效率低下、漏洞百出、高運行成本等問題，規模最終成為了這些企業的溫柔殺手。
促使企業進行多種經營決策的原因常常有兩個，一是看到了自己上下游行業的高額利潤，二是不愿意自己的業務受制與上下游企業，于是干脆自己動手豐衣足食，更何況自己還擁有資金。但是，絕大多數多種經營的企業都解決不了副業依附于主業的驅動力問題，也解決不了在一個企業內各業之間權責、核算不清楚等問題。無論企業從事了具有怎樣高額利潤的產業，都獲得了一個管理成本高于交易成本的結局，多種經營成為了吞噬企業利潤的絢麗殺手。
王石是那個時候的英雄，因為他面對多種經營的浪潮做了減法，據說他有一句名言：高于25%利潤的項目不做，我們有理由相信，他的這句話包含了曾經怎樣的痛苦。
這一發展經驗適合于房地產業嗎？目前的現實是房地產業正享受著規模和多種經營的種種好處，而且很多企業都相信：把規模做得更大一些，建立起自己無所不有的王國，可以享受以較低的價格聚集土地資源等諸多好處。
面對其他產業發展中的經驗教訓，房地產業目前的現狀有多少因素是由于房地產業的特點使然？還是房地產市場熱的暫時現象？如果不解決這些問題，它們是否也會對目前風光無限的房地產開發商痛下殺手？幾年以后人們同樣根本不知道世界還曾經存在過這樣叱咤風云的房地產開發商！
二、房地產開發商的窘境
1、多種經營窘境
由于我國在改革開放以前，只有建筑業而沒有房地產業，所以在住宅市場熱的時候，我國的房地產業還十分稚嫩，它稚嫩的價值鏈不僅僅表現在自身上，也表現在其上下游產業的不成熟上。民用建筑設計滯后、監理行業剛剛出生……，加之房地產企業常常受制于設計、監理等環節，于是，眾多的房地產開發商紛紛設立自己的設計、監理、建筑機構，如果不是最高行政管理機關嚴格限制了房地產開發項目“自我交易”，很多房地產開發企業在這條路上可能會走得更遠。
饒是如此，仍然有很多房地產開發商暗渡陳倉，擁有實際上屬于自己的建筑、監理單位，較少的房地產開發商真正擁有設計機構，是因為設計機構的門檻相對高一些。
但事實上，凡是擁有本應該屬于上下游企業關系的分支機構的企業，這些分支機構的效益十分不理想，甚至是普遍的實際虧損，下面幾個例子可謂是由此可見一斑。例一、某企業擁有實際屬于自己的監理公司，但是，這一監理公司遠離市場，業務水準不高，公司仍然保留強大的、執行一定監理職能的工程處，更高的機會成本來源于自己的監理公司給企業不規范施工帶來的種種方便，這樣做的實際結果是房地產開發商的競爭力在下降；例二，某企業擁有實際屬于自己的建筑公司，但實際的結果是自己的建筑公司在承攬自己的業務時，成本高于社會平均水平，質量低于社會平均水平。
房地產開發商一般都自己建立物業管理公司，并對物業管理環節補貼，自己建立物業管理公司當然有好處：一是可以讓自己產品仍然存在缺陷或產權還不清楚的時候，可以順利交樓，減少“不必要”的糾紛，解決了資金的壓力；二是房地產開發商創建品牌的需要，怕自己開發的項目外派以后物業管理不當，使物業成為對自己不利的活廣告。
2、規模窘境
幾乎所有的房地產開發商都篤信儲備戰略性土地是做大和具有核心競爭力的最重要條件，于是，凡是有能力的房地產開發商，在這方面幾乎沒有約束，特別是根本不顧及企業的財務約束，根據調查研究發現，在這方面做得比較好的企業，一般承受了下面的機會成本。
第一，邊際效益遞減。土地儲備絕非是多多益善，儲備土地的資金具有時間價值，較多的土地儲備并不意味著企業無需擔憂今后的無米之炊，如果企業不能夠在一個財務允許的速度內把這些資源變現，超過企業運作能力的土地儲備，就一定導致企業效益是一個邊際效益遞減的局面。特別我國實行土地有償有期限的制度，過長的土地儲備，會明顯減少商品房的所有年限，可能會促使消費者比較在意這個問題，給企業帶來一些額外的麻煩。
戰略土地儲備受到約束還和城市存在關系，北京、上海等城市的房地產市場體量比較大，允許房地產開發商以較快的速度和較大的項目規模開發，而在其他城市，較大的地塊就只能夠一點一點地推進，否則市場難以容納，這種開發模式肯定加大了戰略土地儲備的機會成本。
另外，如果企業希望依靠儲備的土地進行土地經營，和我國城市土地政府壟斷的體制發生矛盾，可能會給企業帶來額外的政治風險，企業可能會常常因此成為社會關注的焦點。
第二，缺乏相應的產品模式。過多的土地儲備常常意味著向多個城市進軍，如果某個城市以較優惠的土地政策招徠投資，房地產開發商一般難以拒絕這種誘惑。但是，如果一個房地產企業沒有自己成熟的產品模式，那么，它進入任何一個城市都意味著重打鑼鼓另開張，幾乎要支付所有的創業成本，甚至還要投入資源研究產品的市場重新定位。我國的房地產企業一般屬于項目式的企業，企業的領軍人物是業務運行不可或缺的，很難在制度上支持異地開發，或者說異地開發已經超越了企業管理的半徑，決策速度必然降低，隨之而來的高成本常常會吞噬顯現的土地收益。
如果企業擁有明確的產品模式，根據自己的產品模式戰略性地選擇應該進入的城市，利用企業比較成熟的價值鏈減少創業投資，企業更容易獲取具有確定性的收益，同時也比較容易選擇經營者，不至于掌門人無法顧及一個以上的項目。
第三，存在過多的不可確定因素。房地產業存在的風險其他產業無一例外也存在，哪為什么我們在現實中還經常說房地產是一個高風險的產業？因為房地產開發的周期長，發生風險的概率就更大。圈得較大片的土地一般屬于生地，開發的周期更長，自己承擔的公建設施更多，很多企業為此背上了學校、幼兒園、公交、商店（由于這里的客流量不足，商業設施不具備商業價值，只能夠補貼維持，以吸引購買者）負擔，太多的不可確定因素是企業難以應付的。
對于很多企業來說，盡管通過競拍取得的土地價格較高，但考慮到時間成本和額外的風險，低價格的生地更像是一種誘惑。還有一個很有意思的問題，獲取低價格土地的企業，表面上看來具有很大的成本領先優勢，因此比較容易形成粗放經營的管理習慣，當企業進行多項目和垮幾個年度運行項目的時候，成本已經成為了一個謎。而通過市場競爭獲取土地的企業，成本壓力很大，反而造就了成本管理上的精細。
第四，過高的資產負債率。企業進行過量的戰略土地儲備、投入過多的項目，必然提高企業的資產負債率。目前房地產業80%以上的資產負債率已經屬于這個產業常態了，擁有較多土地的企業的資產負債率會更高一些，如此高的資產負債率利潤會極度地弱化企業的生存能力，或者說企業對環境、現金流的要求極其苛刻，在未來的房地產市場競爭中，如果我們看到倒下的并不是那些外表看來競爭力很弱的小企業，而引起轟隆巨響的那些房地產業大鱷，實際上是很合乎道理的事情。
在被調查的8家企業中，已經有3家因為負債率太高，面對宏大的土地儲備，由于缺乏資金而難以啟動。
第五，很多中國的房地產開發商還承受了管理水平相對低下的機會成本。由于中國的國情，房地產開發商在獲取戰略土地儲備的過程中，“公關”都顯示出了巨大的作用，當獲取土地以后，又都形成了巨大的慣性，結出了強大的公共關系部“碩果”。無庸諱言，在中國目前的環境中，維持房地產業的公共關系部需要巨額的資金，然而，這一巨額投資給企業帶來了很大的副效應。 
這種副效應常常表現為，企業把本應該在幾個月以前的工作做好，很順利地通過審批等環節。由于公共關系部可以用錢把所有的事情搞定，各部門就“一定”把它弄成救火式的工作，并且存在很多漏洞，讓公共關系部來展示身手和重要性，而公共關系部為了自身的價值，也愿意強調這種環境。企業就是在這樣的背景中，弱化了自己的生存環境。
三、目前房地產業一般盈利模式分析
目前我國房地產業比較普遍的盈利模式為：獲取土地－－蓋房子－－銷售－－物業管理。
對于小企業而言，由于規模小，產品相對簡單，能夠較好的和小設計機構整合，享受低設計成本的好處，在建設階段成本控制嚴格，可以有效地協調建筑企業、監理企業的關系，運行速度快速，一些小企業不愿意背上物業管理的包袱，可以灑脫地把自己開發的物業外派，集中精力做好開發環節，這種盈利模式尚能夠有效。
而對于大型房地產企業來說，這種盈利模式正遭遇嚴厲的拷問。由于大企業缺乏制度支持，企業做大本質上仍然使用小企業的精髓運行，在被迫放權中存在較多的漏洞，產品運行的原動力明顯不足，成本高居不下，大企業的產品一般擁有良好的品牌，產品比較奢華復雜，它們與設計、監理的關系較難整合，如果自己擁有監理機構，往往進一步加大了成本，同時企業還必須自己進行物業管理，并對物業管理予以補貼。這種盈利模式已經嚴重威脅到大的房地產企業的贏利能力了，一些大房地產開發商迫于壓力已經開始意識到要尋求新的盈利模式了。
三、下一個階段具有中國特色的房地產業價值鏈
也許大型房地產開發商遇到的問題是市場經濟中的分工、交換機制在主張自己的作用，大型房地產開發商應該尋找到自己的相對優勢，把自己劣勢的環節分工給社會。
但是，我國目前的產業環境明顯還不夠理想，設計、施工、監理都存在嚴重的不足，房地產開發商不可能尋找到市場接受的項目、融資以后就高枕無憂了，它仍然要事無巨細地把控每一個環節，所以，下一個階段的房地產業盈利模式仍然要符合目前的國情。如大型房地產開發商充分利用自己的品牌，把項目設計好，融到充分的資金，把余下的所有環節外派給其他企業，當然要實現這樣的盈利模式，企業必須擁有很強的計劃能力，能夠計算好自己的確定性收益，同時還要具備很強的整合上下游企業的能力。

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