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文/集團(tuán)執(zhí)行系統(tǒng)專家孫軍正

如果有一家公司得出一個結(jié)論，銷售不好是因為俄羅斯的礦山爆炸了。你一定會覺得很荒唐，但下面這些對話我相信你一定不會陌生：
營銷部門經(jīng)理說：“最近銷售做的不好，我們有一定責(zé)任，但是最主要的責(zé)任不在我們，競爭對手紛紛推出新產(chǎn)品，比我們的產(chǎn)品好，所以我們很不好做。”
研發(fā)部門經(jīng)理說：“我們最近推出的新產(chǎn)品是少，但是我們也有困難呀，預(yù)算太少！”
財務(wù)部門經(jīng)理：“是，我是削減了你的預(yù)算，但是你要知道，公司的成本在上升，我們當(dāng)然沒有多少錢。”
這時，采購部門經(jīng)理說：“我們的采購成本是上升了10%，為什么，你們知道嗎？俄羅斯的一個生產(chǎn)鉻的礦山爆炸了，導(dǎo)致不銹鋼價格上升。”
“哦，原來如此呀，這樣說，我們大家都沒有多少責(zé)任了，哈哈！”
總經(jīng)理：“這樣說來，我只好去考核俄羅斯的礦山了！”
結(jié)果是：銷售不好是因為俄羅斯的礦山爆炸了。
這樣一些荒唐的故事，之所以會發(fā)生在我們身邊，原因就在于每個人的本性中，始終在重復(fù)著一個永恒的主題：回避風(fēng)險。因此，管理責(zé)任這只猴子的第一法則，就是鎖定責(zé)任：猴子原來在誰的身上，無論有什么變化，它都應(yīng)該被鎖定在原來責(zé)任人的身上。
就像這個故事中的情景一樣，銷售部銷售不好，責(zé)任在產(chǎn)品；產(chǎn)品不好，責(zé)任在預(yù)算；預(yù)算之所以少，是因為成本高，盈利少；而成本之所以高，是因為采購；采購成本則是因為俄羅斯礦山爆炸。
每個人都可以把理由往別人身上推，每個人都能夠在別人那兒找到借口，可我們有沒有想過一個基本的問題：如果我們的產(chǎn)品比任何競爭對手都強大，如果我們的產(chǎn)品沒有任何問題，那么這個世界還存在營銷這個詞嗎？
為什么同樣的產(chǎn)品，在不同人的手里會有不同的結(jié)果？我們是否真的能夠十分清楚地說出，寶潔的洗發(fā)水和索膚特的洗發(fā)水，有什么明確的區(qū)別嗎？或許很多人都不能夠，但是在消費的時候我們卻毫不猶豫地選擇了自己心目中的品牌。為什么幾乎差不多的產(chǎn)品在不同的公司，在不同人的手中會有不同的結(jié)果？
結(jié)論只有一句話：做得好的公司，猴子各就各位──員工勇于承擔(dān)責(zé)任；做得不好的公司，猴子上竄下跳──員工相互推卸責(zé)任。

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