文/集團(tuán)執(zhí)行系統(tǒng)專家孫軍正

考核作為有效的管理工作，是過程而不是目的，最終要將結(jié)果予以應(yīng)用，要與人力資源管理決策掛勾。

第一種應(yīng)用，考核是導(dǎo)引員工行為組織目標(biāo)的有效辦法。國內(nèi)有一家著名的鋼鐵公司，在三峽工程招標(biāo)當(dāng)中，由于某項(xiàng)指標(biāo)過低沒有中標(biāo)，回來之后集團(tuán)公司給煉鋼分廠下達(dá)一道命令，要求他們在一個月之內(nèi)必須將指標(biāo)提高上來，但是事情過了半年這項(xiàng)指標(biāo)仍然沒有變化。集團(tuán)公司沒有采取簡單的行政辦法，將煉鋼分廠的廠長解職，而是派了小組進(jìn)行實(shí)際考察，看看為什么事隔半年，這項(xiàng)指標(biāo)還沒有提高上來。小組成員在考察中發(fā)現(xiàn)，集團(tuán)公司對分隊(duì)的考核是70％的數(shù)量指標(biāo)，30％的質(zhì)量指標(biāo)，這樣煉鋼分廠就寧愿放棄30％的質(zhì)量指標(biāo)，追求70％的數(shù)量指標(biāo)。因此調(diào)研小組給集團(tuán)公司寫了一個報(bào)告，將分廠的考核指標(biāo)調(diào)一下位置，結(jié)果只用了一個星期，這項(xiàng)指標(biāo)就上來了。這就說明：你要想改變員工的行為，首先要改變考核的項(xiàng)目。通過這個例子，我們可以理解：考核是一個指揮棒，有什么樣的考核項(xiàng)目，就會有什么樣的員工行為。反過來講，你要想改變員工的行為，就要改變考核的項(xiàng)目。考核是引導(dǎo)員工行為組織目標(biāo)的有效辦法，你要想使員工的行為趨向于組織目標(biāo)，那就要設(shè)計(jì)一套有助于引導(dǎo)員工行為朝向組織目標(biāo)的考核項(xiàng)目。作為一個企業(yè)的員工和任何一個管理者，都要時(shí)刻明白兩個問題：第一，組織的目標(biāo)是什么；第二，為實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)他應(yīng)該做什么。

第二種應(yīng)用，幫助主管建立員工之間的績效伙伴關(guān)系。傳統(tǒng)的考核是一種單向的，管理者好像高高在上的法官，在指責(zé)和挑剔員工的毛病，而現(xiàn)代績效考核強(qiáng)調(diào)的是雙向的，也就是強(qiáng)調(diào)主管要和員工之間建立績效伙伴關(guān)系，所謂績效伙伴關(guān)系，就是用考核建立一種連帶負(fù)責(zé)關(guān)系。舉個例子，有個主管經(jīng)常訓(xùn)斥自己的部下，今天是A不好，明天又是B不好，后天是C不好，有一天看到D了，對他說：“你小子以前是不是在球隊(duì)踢過球，球隊(duì)里是不是有這種慣例？如果你們球隊(duì)績效不佳，我就可以炒你們的魷魚了？”D在底下就嘟囔了一句：“一般情況下我們是先炒教練。”也就是說一個球隊(duì)如果取得了比賽的勝利，那么球員拿獎金，教練也要拿獎金；如果球隊(duì)失敗了，最先寫辭職信的人是教練，而不是球員。通過績效考核要達(dá)到的第二個目的或者是應(yīng)用，就是要建立主管與員工之間的這種績效伙伴關(guān)系。員工的績效直接與主管相關(guān)聯(lián)，主管就會有助于幫助員工去提高能力，改進(jìn)工作。

第三種應(yīng)用，提供員工績效改善的建議。一個員工的績效下降時(shí)，有兩個方面的原因。一是屬于能力問題，這種員工我們把他們叫做不能型，不是他不愿意干，而是他干不了。解決這種問題的辦法，可以通過改善知識，改善技能和改善員工的經(jīng)驗(yàn)，來達(dá)到改善能力的目的，從而得到他改善績效這樣的一個效果。還有一種原因，并不是員工的能力不夠，而是態(tài)度不好，不是不能干而是他不想干，那么影響一個員工態(tài)度的要素和影響一個員工能力的要素是不同的，影響一個員工的能力主要是他的知識技能，但影響一個員工的態(tài)度，是他的價(jià)值觀，他的認(rèn)知和他的情感。所以，我們就需要分析，千萬不能對態(tài)度問題采用解決能力的辦法。

第四種應(yīng)用，績效考核的結(jié)果，可以作為招募和甄選有效性的一個依據(jù)。企業(yè)會有很多招聘活動，不斷有新人來應(yīng)聘，那么招來這些人，到底合算不合算？我們舉一個簡單的例子：這個部門就是張三和李四兩個人，張三一年的總收入是21萬，他一年能為企業(yè)創(chuàng)造200萬的利潤。李四一年的總收入是14萬，他一年可以為企業(yè)創(chuàng)造150萬的利潤。這兩個人如果只能留一個，你會選擇誰呢？從單位工資所創(chuàng)造的利潤來看，用李四要比張三更合算，只要用1.33個李四花18.2萬就能創(chuàng)造200萬的利潤。有了這個計(jì)算結(jié)果，對張三就有兩選擇，要不將工資降到18萬，要不令其將創(chuàng)造的利潤提高到220萬。簡單來講，這兩個數(shù)據(jù)在企業(yè)中隨時(shí)可以拿到，一個是已支付他的報(bào)酬，一個是他已創(chuàng)造的效益，通過這兩個數(shù)據(jù)一比，你就可以得到結(jié)論。如果你要是看絕對值，那張三比李四好，如果你要看相對值，李四就比張三好，有了這樣的比較結(jié)果，就可以幫你作出選擇，到底留張三還是留李四。

第五種應(yīng)用，績效考核可以作為培訓(xùn)開發(fā)有效性的判斷依據(jù)。現(xiàn)在的企業(yè)越來越重視培訓(xùn)，也越來越在培訓(xùn)上下功夫，很多著名的企業(yè)都有這種培訓(xùn)理念。松下幸之助曾說，培訓(xùn)很貴，但不培訓(xùn)更貴。意思就是說，表面上看培訓(xùn)是花了很多錢，但是如果你不培訓(xùn)，所支付的成本可能會更大。企業(yè)重視培訓(xùn)，是一個大的趨勢，而且這對企業(yè)競爭優(yōu)勢的提高具有非常好的戰(zhàn)略意義。當(dāng)然培訓(xùn)也不一定是越多越好，因?yàn)樗且话央p刃劍，盲目地做很多培訓(xùn)，對員工的能力沒有什么效率，對于企業(yè)的發(fā)展也沒什么效率。曾經(jīng)有這樣一個例子，有一個企業(yè)制定了一個激勵大家學(xué)習(xí)、積極參加培訓(xùn)的制度，如果員工用業(yè)余時(shí)間讀書獲得學(xué)位，公司可以給報(bào)銷一定百分比的學(xué)費(fèi)。但是他們忽視了一個問題，即為什么而學(xué)習(xí)？學(xué)什么東西？車間里的很多工人都去學(xué)習(xí)，但是學(xué)什么呢？有的學(xué)美術(shù)，有的學(xué)攝影，有的學(xué)中醫(yī)推拿，這些東西學(xué)完了以后對于提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢、提高能力沒有任何效果。如果員工利用業(yè)余時(shí)間去讀書，公司給報(bào)銷書費(fèi)，這也是一個激勵政策，但同時(shí)還應(yīng)有一個考核，不是說你買了書就給你報(bào)銷，你在讀書之后，得寫一份讀書心得，交到人力資源部，人力資源部給你簽了字以后，你就可以報(bào)銷了，但是又出現(xiàn)讀什么書，為什么而讀書的問題，結(jié)果這些車間工人去讀了些什么書呢？有《射雕英雄傳》、《天龍八部》這樣的武俠小說，讀后感都特別精彩，但是這些書讀完以后，對于改善工作沒有什么作用，對于提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢也沒有任何效果，浪費(fèi)了錢財(cái)，浪費(fèi)了時(shí)間，可能還會影響工作。所以，考核的第五種應(yīng)用，它是培訓(xùn)有效性的一個依據(jù)。也就是說通過考核，找到員工現(xiàn)有的能力表現(xiàn)，和我們所要求的能力表現(xiàn)之間的差距，差什么補(bǔ)什么，知識不足的補(bǔ)知識，能力不足的去提高他的能力，經(jīng)驗(yàn)不足的去積累經(jīng)驗(yàn)。而不能是盲目的，認(rèn)為只要多讀書，取得學(xué)歷就一定會提高企業(yè)競爭力。

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