文/集團執(zhí)行系統(tǒng)專家孫軍正

要保證績效管理反映企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，首先要吃透企業(yè)的戰(zhàn)略，這是下一步優(yōu)化績效考核和績效管理流程的基礎(chǔ)。

亟待解決的問題

說起績效管理，如今幾乎所有的企業(yè)管理者都接受了這一理念，而且有越來越多的企業(yè)已經(jīng)建立或正在建立績效管理體系。但是，在我們的管理咨詢實踐中遇到的很多企業(yè)，由于種種原因，在績效管理的推進實施上出現(xiàn)了各種各樣的問題，輕則對企業(yè)業(yè)績提升沒有產(chǎn)生積極作用，嚴重的反而影響了企業(yè)管理的運行效率，打擊了部門和員工的積極性，給企業(yè)帶來動蕩和不安定因素。這樣的績效管理既沒有“績”，又沒有“效”。

本次案例中的福斯頓集團就是這樣的一個企業(yè)。該集團于2007年底引入績效管理體系，經(jīng)過近兩年的實施，效果并不理想。一方面，在績效指標體系設(shè)計上，指標與集團戰(zhàn)略的結(jié)合度不高，沒有體現(xiàn)集團的戰(zhàn)略意圖，導(dǎo)致績效考核將部門工作重點引向錯誤的方向，從而影響集團的整體業(yè)績；另一方面，績效管理的責(zé)任分工和流程設(shè)計不合理，增加了管理人員的工作負擔(dān)，降低了管理運行效率。所以，如何優(yōu)化績效指標體系、明確績效管理的責(zé)任分工，并理順績效管理的工作流程，是福斯頓集團亟待解決的問題。

我們的解決方法

我們專家團隊基于自身多年的咨詢經(jīng)驗和對福斯頓集團的深入調(diào)研，有針對性地提出了“S-I-P”三步法，成功地解決了該集團績效管理存在的問題。

1、分析集團戰(zhàn)略——確保績效管理為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)

績效管理作為企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的檢驗手段，必須反映企業(yè)的戰(zhàn)略意圖。要保證績效管理反映企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，首先要吃透企業(yè)的戰(zhàn)略，這是下一步優(yōu)化績效指標和績效管理流程的基礎(chǔ)。企業(yè)的戰(zhàn)略可分為以下四個層級：

第一層：基本戰(zhàn)略，包括企業(yè)的使命、愿景、戰(zhàn)略總目標。

第二層：發(fā)展戰(zhàn)略，包括企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍和業(yè)務(wù)組合；每種業(yè)務(wù)采取拓展、維持還是收縮的發(fā)展戰(zhàn)略；產(chǎn)品、地域和客戶的選擇；是采取單一業(yè)務(wù)還是多元化發(fā)展，等等。

第三層：競爭戰(zhàn)略，主要描述各業(yè)務(wù)單元如何開展競爭，根據(jù)戰(zhàn)略優(yōu)勢和市場范圍，是采取低成本，差異化，還是采取集中化的競爭手段。

第四層：職能戰(zhàn)略，主要描述通過哪些方面的努力來增強競爭力，如在財務(wù)、營銷、人力資源、物流、生產(chǎn)、研發(fā)、采購等條線采取何種措施來支持組織的競爭戰(zhàn)略。

對第四層戰(zhàn)略的準確把握，對績效指標的優(yōu)化和管理流程的設(shè)計有直接的指導(dǎo)作用。然而，福斯頓集團的戰(zhàn)略描述僅僅做到了第三層，所以出現(xiàn)了績效指標體系不能反映企業(yè)戰(zhàn)略意圖的問題。于是，泛太和福斯頓集團高管團隊一起，明確了企業(yè)在財務(wù)、人力資源、物流、生產(chǎn)、研發(fā)、采購等各條線的職能戰(zhàn)略，并把它們“翻譯”成對績效管理的要求。

2、優(yōu)化指標體系——突出工作重點、反映企業(yè)戰(zhàn)略意圖

績效指標作為部門或個人業(yè)績水平的直觀體現(xiàn)，它在績效管理中的重要性不言而喻，所以企業(yè)管理者對績效指標的設(shè)置往往非常重視。然而，福斯頓集團在制定績效指標的時候犯了一個錯誤，那就是績效指標過于全面和細致，統(tǒng)統(tǒng)量化為績效指標進行考核。例如，客戶服務(wù)部和網(wǎng)絡(luò)部就分別“背”了38項和36項考核指標。這樣做的結(jié)果，不但增加了員工的工作負擔(dān)，績效考核結(jié)果又與最終的財務(wù)業(yè)績相差甚遠。于是員工開始懷疑績效管理的科學(xué)性，對績效管理制度開始不認同，管理者也陷入了是否繼續(xù)執(zhí)行績效管理的掙扎之中。

在對福斯頓集團的戰(zhàn)略有了清晰的解讀之后，我們運用公司“戰(zhàn)略分解法”將公司的戰(zhàn)略層層分解為績效考核指標。具體的步驟分為三步。第一步，在戰(zhàn)略解讀的基礎(chǔ)上，考慮在整個公司層級上有哪些成功的關(guān)鍵因素。第二步，在單個部門層級上，考慮要實現(xiàn)這些成功的關(guān)鍵因素，某個具體的部門能做出哪些貢獻，把這些貢獻按重要程度進行排序，位置靠前的貢獻用績效指標進行匹配，從而得到部門考核指標。這一步使用部門職責(zé)分析和工作流程分析的方法完成。第三步，在單個職位層級，考慮某個職位在完成部門貢獻時必須輸出哪些關(guān)鍵的工作成果，并匹配以崗位績效指標。這一步使用崗位職責(zé)分析的方法完成，同時也要考慮到每個崗位工作中可能遇到的特殊問題。

通過將公司戰(zhàn)略進行準確的分解，并對原有績效指標體系中的非戰(zhàn)略性指標進行大膽的舍棄，我們把每個部門平均承擔(dān)的績效指標數(shù)從原來的將近30個降低到15個左右，把每個崗位平均承擔(dān)的績效指標數(shù)從原來的16個降低到6個左右。后來的實踐表明，這一改變更能反應(yīng)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，對部門和員工的工作重點起到了很強的引導(dǎo)和激勵作用。

3、管理流程設(shè)計——明確責(zé)任分工，理順工作流程

眾所周知，績效管理分為績效計劃、績效指導(dǎo)、績效評估和績效反饋四大階段。

每個階段的責(zé)任分工和工作流程各不相同。不合理的責(zé)任分工和流程設(shè)計往往會導(dǎo)致多頭管理、管理缺位、流程冗長或效率低下。福斯頓集團就存在這樣的問題。比如，業(yè)務(wù)部門員工的考核目標是由直線經(jīng)理來下達，而員工的日常工作情況、目標完成情況則由人力資源部和綜合部來檢查考核，可業(yè)務(wù)部門最終還要向職能部門經(jīng)理要本部門的考核結(jié)果。本來一個由直線經(jīng)理全權(quán)負責(zé)的計劃、實施、檢查、提升構(gòu)成的完整績效管理系統(tǒng)斷成兩截，導(dǎo)致管理流程冗長、效率低，業(yè)務(wù)部門經(jīng)理對員工績效輔導(dǎo)失去興趣，出現(xiàn)你考核你的，我干我的，考核與管理相脫節(jié)的現(xiàn)象。

我們根據(jù)福斯頓集團的實際情況，建立了一套直線績效考核體系。涉及績效工資計算的，由直線部門領(lǐng)導(dǎo)來考核；對于個人成長指標、紀檢、審計等方面的考察，則由人力資源部和其他職能部門來考核；最后的薪酬計算與發(fā)放，歸人力資源部和財務(wù)部負責(zé)。同時，針對業(yè)務(wù)經(jīng)理，一方面合理安排其工作時間和工作內(nèi)容，另一方面把績效管理工作的成效作為指標，納入到他們的考核范圍內(nèi)，以調(diào)動其積極性。

在工作流程上，我們通過精心設(shè)計，對每一個步驟都進行了詳細的規(guī)定，哪個部門、哪個崗位在什么時間完成什么事情，使用到哪份表單等，都有明確的界定。

實施結(jié)果

再好的管理方案和管理制度，也離不開嚴格準確的執(zhí)行。經(jīng)過福斯頓集團管理團隊和我們咨詢團隊近一年的共同努力，該集團的績效管理工作取得了長足的進步。首先，工作流程順暢，責(zé)任分工明確，績效工作效率大大提高。部門季度考核工作時間從原來的兩周縮短到5天；個人年度考核工作時間從原來的半個月縮短為一周。其次，各業(yè)務(wù)部門直線經(jīng)理和廣大基層員工對績效管理工作的參與度和認可度有明顯的提高，員工對績效管理的抱怨少了，支持和配合多了。最后，由于績效管理對部門和員工工作重點的指引作用，各部門業(yè)績有顯著的提升。集團整體利潤水平從之前的3.6%上升到4.5%，市場占有率從之前的12.7%上升到18.9%.

績效管理的目的就是持續(xù)不斷地改善企業(yè)的業(yè)績，提高企業(yè)運營效率。科學(xué)的績效管理體系，加上精準到位的實施，一定會對提高企業(yè)綜合產(chǎn)出、提升企業(yè)競爭力產(chǎn)生積極的作用。

合作代理：

由孫軍正老師主講的“卓越執(zhí)行”系列課程，現(xiàn)誠尋各地合作與代理機構(gòu)。聯(lián)系方式詳見孫軍正老師中華講師網(wǎng)博客中的“聯(lián)系方式”，由孫老師的專職助理溝通與交流。