文/集團執行系統專家孫軍正
在獎酬制度設計方面普遍存在如下的迷失：
1．獎酬制度和營運策略方向不連結：很多企業想要創造高績效的環境，卻還是無法排除年資的考量，無法真正留住有貢獻的優秀人才。
2．績效和獎酬不連結：這里所要強調的“差異化”是指最優秀的A級員工與達到一般目標水準B級員工的差異化；而非最優秀員工與最差員工(C級)的差異化。
3．絕對比較和相對比較的差異：傳統的方式多采用前者，由于每個人績效目標的設定不同，絕對比較只會造成假公平；另一方面，員工未來也會把自己的目標達標率設得很低，以求自保。建議主管采用相對比較的方式，把同一職級的員工做橫向比較，獎勵真正優秀的人才。
4．獎酬差異化不大：當年資成為獎酬的主要考量時，差異化的落實則較困難，而吸引與留住優秀人就會變成企業的一大挑戰。
5．主管管理能力不足：主管要有能力、有勇氣針對員工應該改正及未來的努力方向給予適當回饋，并提出具體事實，讓員工了解背后的邏輯以及主管的用心和關愛及思考的課題。
績效和獎酬的連結看起來似乎容易，但卻是許多企業難以擺平的事。如果能將員工的付出及努力，與績效、獎酬環環相扣，并且運用得宜，對于創造“執行力”文化將有極大的助益。若從人才的角度來看，如果績效和獎酬制度設計得好，則可達到留才與求才目的，如從企業的角度來看，在變動快速的環境中，透過員工績效的提升并持續貢獻，企業才得以持續獲利。當中的技巧拿捏是企業需要深思的。
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