文/六維績效管理模式創始人孫軍正

六維績效管理模式創始人孫軍正在他的培訓課堂上經常講到IBM的績效管理，其中就提到其績效管理的六項原則。

雙向溝通原則

在執行環節需要持續不斷的溝通，在其他環節同樣如此：計劃需要管理者與員工共同參與，達成共識，形成承諾；評估需要就績效進行討論，形成評估結果，員工在對評估結果有不同意見時應有可以向更上層申述的通道；不論將結果用于薪酬、職位變動還是職業生涯發展，都應與員工進行明確的溝通。IBM采用薪酬保密制度，但是，在薪酬的構成、支付方式、獎金計算方式等方面與員工進行明晰的溝通。

溝通是理解的橋梁，而理解是合作的基礎。無論是同事與同事之間，還是領導與員工之間，只有建立了充分的理解，才能使我們更好地合作，使公司的工作氛圍更加和諧，工作效率更高。IBM鼓勵每一位員工與他們的直接經理乃至更高領導層坦誠相待，告訴經理們困擾員工的問題，直呈員工的意見或建議。經理們會認真傾聽、回答并為你解決問題。IBM的文化中特別強調雙向溝通，不存在單向指令和無處申訴的情況。員工至少有四條制度化的通道可以使員工順暢地提出個人看法。

透明原則

對員工來說，管理上的透明，首先可以滿足員工的“知情權”，能讓員工知道目前成就及如何做得更好，容易讓員工有成就感并愿意接受挑戰，激發大家的工作熱情和斗志。IBM要求業績評估的結果由主管和經理直接在第一時間與員工溝通，以提供信息，消除猜忌。

透明的業績考核可以使員工之間以公正、公開、透明的方式進行交往和溝通，大大提高工作效率；以目標執行之成就來處理員工在公司之得失（薪酬，級別等）。不同績效表現的員工待遇不同，獎勵那些對公司有貢獻，做了超出工作職責范圍的優秀員工。對公司而言，可以從制度和流程上確保公平對待員工，減少不平之鳴，進而降低沖突，達到留才目的。

正面激勵原則

考核的目的是為了更好的激勵，因為并非所有員工必然地正確、勤奮地在合適的時間做正確的事情。員工需要被肯定和激勵――因為他們給企業創造了價值做出了貢獻而受到獎勵，并被鼓勵去改進其他有待改善的業務和流程。

IBM對員工采取積極的激勵政策，基本上沒有懲罰的方式。在IBM不允許從工資中扣任何的懲罰款項；工作做得好，個人績效評估結果好，在獎金分配和薪金調整上就會有體現，否則，獎金沒有可能，工資也漲不了，員工自然會意識到，沒有獲得漲工資或晉升，就等于被懲罰。這種激勵文化是建立在IBM高素質員工的基礎上的，員工的自我實現意識都很強，對企業文化的認同感很高，清晰的個人績效評評估使大部分人都積極進取，如果自己的工作業績沒有達到承諾的目標，沒有得到激勵，就意味著自己做得沒有其他同事好，對企業的貢獻不大，自己存在的價值受到挑戰，員工會在自我進取的壓力下主動調整自己，更加努力工作，實在無法適應，會選擇辭職另謀發展。

指標精練原則

復雜的事情簡單做，最簡單的往往是最本質的。設定三五個績效指標所得到的績效結果遠比設定十個或者更多無所不包的績效指標效果要好。IBM一般最關注銷售收入、存貨周轉、產品質量、客戶滿意度和利潤等幾個指標。

強調執行原則

績效管理中強調溝通，常常會被歪曲并導致部分語言表達能力好、人際關系好、擁有資源多或影響力強的人或業務單元獲得更好的評估結果。這些人常常可以把“想”做什么事表達得非同一般。對此，IBM績效管理的原則是，永遠根據員工所完成的承諾進行評估，而不僅僅是報告上所說的。注重看結果，而較少關注過程表達。

建立健康績效管理文化

績效管理是一種結果導向的管理活動，其最終目標是建立高績效的企業文化，營造具有激勵作用的工作氛圍。企業的成功，在于扎扎實實把簡單的事情盡可能的做好，績效管理也是如此。

績效考核除了考核本身所需要的考核方法及指標體系外，考核的實施需要明確的企業目標和相應的企業文化作為前提條件。

在企業管理中，任何一種制度的實施，在很大程度上取決于員工真正理解和認同這項制度的價值，如果企業實行一項制度，卻將員工推到抵觸和不合作的對立面，真正的溝通是無法建立的，只會造成相互的不信任。失去信任感的企業將是管理成本最高的企業，是很難將一種好的管理制度高效率執行下去的。好的溝通渠道能夠形成通達的企業氛圍，員工和企業制度形成互動，就可以激發員工的潛能，改進流程，這將從根本上創造一個企業的價值。

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