1. 戰略管理趨同，缺乏行業特征和企業特性。
我們的戰略過于大眾化，這種戰略無法體現出行業特征，更沒有辦法體現出企業自身的特色。使我們失去了目標失去了方向
鋼鐵行業的發展需要龐大物流體系支撐，尤其是我國鋼鐵企業大部分位于內陸地區，物流成本較高，地域性特征普遍較為明顯，因而企業在自己的發展戰略中應充分考慮地域特性。
在官方調研之中，只有極個別的企業對自己的區域有定位，其他企業基本上沒有體現出自己的區域定位。一個合理的戰略能夠切實反映三個問題：即得到認同的目標、對競爭環境的深刻理解和對資源的客觀評價。而我們的企業在根本沒有對自己做出區域定位。
在反映行業特征和企業特性方面，我們根本沒有明確的目標，我們的員工完全不了解西鋼集團的資源和能力，以及企業存在的意義，并且根本回答不出“我們究竟是誰，我們應該做什么，我們能做什么，我們應該怎么做”這樣簡單的問題。
2. 過分追求具體經營指標。
在任何一個經營領域，企業都應有明確的戰略目標，使企業的行動處于有利位置。要使自己處于有利位置，企業必須獲得相對的競爭優勢，具備相應的競爭能力。著名戰略管理大師邁克爾·波特根據企業的經營實踐，總結出了三種通用的競爭戰略，即成本領先、差異化和集中戰略。但是，我們犯了大多企業所犯的錯誤，在描述自己的戰略時，強調銷售額、市場占有率、產量、利稅指標等。這體現出企業過分追求具體經營指標而缺乏長遠規劃，提升企業內在價值還沒有受到應有的重視。
3. 規模擴張的慣性仍然較大。
鋼鐵行業是規模經濟明顯的行業，但僅僅擁有規模并不代表擁有競爭優勢。事實上，企業的競爭優勢主要來源于企業的內在經營管理能力，如企業的核心知識和技術、管理能力、對未來的洞察力、客戶關系、運作能力等這些無形資產。這些能力是別的企業難以用錢從市場上直接購買的，它們才是真正為客戶創造獨特價值的源泉。
我國鋼鐵企業規模擴張，基本上是有形資產的擴張，這對企業內在競爭力的提升是有限的。較少有企業明確提出從規模擴張轉向質量提升上來，進行規模擴張的慣性仍然較大。而國際上成功的鋼鐵企業很少有將自己的經營戰略概括成幾個數量指標，尤其是將規模視為頭等大事。這就完全與國際脫軌，在無法與世界通話的前提下，我們所生產僅僅是滿足自己欲望的產品，而不是面向世界，面向全球的。
4. 重大決策依據來源應更充分、準確、完整。企業作出重大決策時已經非常重視內部高層的建議，但對其他部門、科室、工段的建議重視度還不夠高。兼聽則明，用大眾的意見去制定高層的建議，可以使重大決策依據更充分、更準確、更完整。
5. 工序間矛盾的解決方式有些值得改進。良好的事件解決機制是企業健康運行的重要基礎，國內鋼鐵企業基本建立了自身的事件解決機制，當企業各工序或部門間出現問題時，我們處理問題的方法不外乎：依據本企業制定的相關制度去解決；依靠事件雙方協商解決；通過上級來解決爭端。
鋼鐵的生產是流程型、連續型、一體化的過程，當工序間出現矛盾時需要當機立斷，無論是協商解決還是經過上級來解決爭端，均可能延誤時機，甚至出現溝通和執行的偏差。這說明，基層和基礎管理方面的制度規范設定及執行有待加強。
6. 企業信息化的落后，技術研發投入偏低。
企業信息化的落后，不僅僅使我們的交流過少，而且最不明顯的是影響我們的生產節奏和產量。我們沒有快速的交流，平時浪費時間對我們來說不是什么大事，但是就以轉爐冶煉一爐鋼浪費十秒鐘來計算，一小時我們生產兩爐鋼，一天二十四小時，生產三十六爐鋼，那么我們每天浪費的六分鐘，一年365天浪費2190分鐘，三十分鐘一爐鋼，一年下來我們至少少生產73爐，每爐六十五噸產量，少生產4745噸，這些是我們二十天的產量。通過這些數據可以明顯的看出我們一爐僅僅是按照浪費十秒計算，我們每年就少生產一個月，但是問題在于我們每爐鋼浪費的時間真的是十秒鐘嗎？
但是，在看到進步的同時，調研結果也顯示出，有33%的企業認為研發經費投入不足也是影響技術創新的重要因素；有的企業研發經費占銷售收入的比重甚至不足0.5%。
這就使我們企業的命運完全掌握在別人的手中，我們自己擁有的僅僅是一些連我們自己都不知道什么時候會成為一堆廢鐵，扔進轉爐作為冷料的設備，使企業所有的設備都在“危險區”內運行，因為這些設備都是別人的，我們沒有自己的設計圖紙，沒有自己的設備。
7. 對員工的培養
企業對員工培訓費用占銷售收入的比例，在一定程度上能夠反映出企業對人力資源的重視水平。多數企業僅注重職工的現有價值，對職工長期發展并沒有合理的規劃。企業員工培訓投入較低，不利于企業的長久發展。
我們新入廠的員工都只是經過安全培訓之后馬上參加生產，所有的技能，技術都是在班組跟老師傅們學的，但是在跟老師傅們學習的同時我們的新員工學到的不僅僅是技術，技能，更多的是習慣、思想、為人處事的想法，好多想法對我們企業的戰略是不符的，甚至有些思想嚴重阻礙我們企業的發展。因此，為了企業的發展對于新員工的培養更加謹慎。
高級技術人員是保證鋼鐵企業正常生產經營過程的關鍵人才，但是這些高級技術人員穩定性較差。高級技術人員待遇較低，越來越不受企業的重視，使這些高級技術人員自身的成就感和歸屬感減少，因而頻頻發生離職現象。這些不僅僅是人員減少的問題，更多的是企業利益的丟失。高工的離去影響的不是高工自己，而是企業。離去一名高工，我們就得再去培養一名高工來填補這個位置，這些培養費用、培養時產量的不穩定等等這些都是損失，有些事可以看見的，有些是看不見的。但是這些損失是很嚴重的。因此，對高工的待遇應該有所提高，讓每個人找到合適自己的位置為企業的發展做一份貢獻。
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