對中國企業來說，什么是最重要又最不敢談甚至不愿談的關鍵要素，恐怕非戰略莫屬。這就好比一個人見人愛的美女，反而變成了比煙花還寂寞的剩女。美女的孤獨往往來自天生麗質的矜持，戰略的孤獨同樣來自戰略自身的內在邏輯。
戰術。戰略總是與宏觀、產業、模式、文化、領導等相關聯，但不能落地到戰術上的戰略無疑變成了一張大餅——看得見，吃不著。沒有邏輯一致的戰術措施去推動落地的戰略，戰略規劃里的目標分解、高層次行動等都是夢話。
執行。誰能執行戰略？這個質疑有兩面性：合理的一面是，執行這個戰略的關鍵人具備送信給加西亞的行動力嗎？不合理的一面是，這個戰略能否被執行？這就像在戰前要決策者論證飛奪瀘定橋是否可能一樣，是不合理的。
資源。達成戰略規劃所需的資源是否具備？如果不具備，在可控的范圍內如何解決？在現有條件不足的情況下冒險決策，如果預期目標沒有達成，預備方案是否依然符合戰略的總體方向？資源限制是戰略的第一個最大挑戰，因此，保險的戰略通常是殺雞用牛刀（微博）。如果戰略可用的資源達不到這種富足度，這只是企業家的愿景與夢想，不是真戰略。
配稱。即戰略戰術諸要素之間的關系，包括因果關系、順序關系、關聯關系等是否匹配，是否能夠實現正相關、正互饋的正循環?；拭饕鲋袊柲艿拈_創者與領導者，不去保持太陽能熱水器市場份額第一的地位，卻轉向投入太陽能住宅的商業地產蔚來谷，這是戰略與戰術缺乏配稱，結果讓四季沐歌后來居上成為太陽能熱水器銷量第一的品牌。
時間。又被稱為戰略的規劃，不是幾個月甚至一兩年可以達成的。碰到困難時，是放棄還是堅持？這是對戰略的第二個最大挑戰。再精確的規劃、再充分的資源、再好的執行人員，都不可能規避戰略實現過程中的“不可預見性”。戰略從規劃到實現的本質，就是無中生有，即BCG亨德森所言，是改變自然競爭的自發性與漸進性。能夠穿越時間的戰略，才能達到終點。
領導。無論設計戰略還是執行戰略，首要因素是組織的領導者，沒有領導就不會有執行戰略的團隊?？疾煲粋€組織的戰略，只要考察領導者的言行，就不難評估其戰略的前景?！秾O子兵法》提醒“將有五危”，不僅因為一將無能、累死三軍；而且知兵之將是民之司命，國家安危之主。戰略不僅是規劃，也是領導者的意志、情感、心智。
認知。戰略的第三個最大挑戰是對戰略概念的認知分歧。馬云發文要求員工前三年不要談論阿里巴巴的戰略問題，說明其戰略已經出了問題，B2B退市、七大事業部架構即是解決問題的戰略調整。對戰略的概念、要素、結構、關系不能形成共識的組織，很難有真正的戰略設計與戰略執行。
有這七個如影隨形的強硬對手，戰略必然是孤獨的。但高處不勝寒，恰說明了高處的真正價值：戰略首先要克服組織內部的矛盾，才能形成對外有殺傷力的戰略作為，改變自然競爭軌跡，實現突破性的戰略意圖或目標。
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