我覺得消費品企業，尤其是營銷類消費品企業管理重點還是在兩個方面：一是制度的建設，二是企業文化的建設。我談談這兩個方面的體會。

    21年前我剛下海的時候，產品研發之后的生產很簡單，很多人其實都在銷售。當時我們的公司還沒有100人，也就沒有什么管理，因為什么事都是老板說了算，這也都還好，沒出什么問題。但當公司員工有上千人之后，管理就出了問題，在體現在制度沒有跟上。比如我們當時還銷售了諸如電腦之類的產品，開始出現一些呆壞賬。面對這個現象，我第一次感覺到管理與制度的重要性，于是就開始進行制度建設，也確實制定了一系列制度。這些制度都很細，厚達一尺厚，表面上看都很完善，但現在回過頭來看，這些制度都形同虛設，并不可取。舉一個例子，比如一個分公司的經理晚上要請工商局局長吃飯，那他就必須先發傳真到總部，等得到總部許可之后才能請客。如此一來，這些制度就流于形式了，表面上看很合理，但到最后，當1997年初巨人倒下的時候，我們造成的呆壞賬非常多，最少有4到5個億。如果沒有這些呆壞賬，我們摔一跤的時間可能會往后延續幾年。

    所以經過這個極左與極右之后，在開始做腦白金之前，我就開始思考這個問題，腦白金的制度應該怎么建設？于是我選擇了一條既不極左也不極右的路線，這套制度主要從幾個角度去制訂：一個員工來你這里做事，他想追求什么？他的追求可能很多，但是最主要的還是兩點：第一點是他能不能得到他滿意的經濟回報，從而能改善他的生活，這是很正當、很合理的要求；第二點是他的個人價值能否實現。基于這兩點，我重新設計了一套制度，這套制度的第一點就是要充分體現多勞多得，少勞少得，不勞不得。如果這個設計得合理，它的威力相當大。比如在鄧小平搞聯產承包責任制之前，中國多數地區的溫飽都存在問題，但在實行聯產承包之后，也沒聽說買多少拖拉機，開多少荒地，中國的溫飽問題很快就解決了，糧食也有了節余。那個時候我在統計局里負責統計，了解到了制度的力量，其實它就是將人的主觀能動性發揮出來，同樣我們企業也是這樣。我前面所制定的規章制度其實是在壓制人的主觀能動性，后來進行制度改造之后，我明顯地感覺到企業員工的主觀能動性得到了提高，不用我太操心了。這是第一點。

    第二點就是這套制度要體現出充分授權。其實權利很燙手，能不在自己手里就不要在自己手里，只要能將權利、責任、利益充分合理配套，將它分散下去是最好的選擇。在充分授權的情況下，公司的每個員工都會覺得還有發揮的舞臺，不需要事事都向上級匯報，可以在自己的權力范圍內做出決策。如果取得了成功，他就會有成就感；而如果失敗了，他會吸取教訓，這對鍛煉他本身也有所幫助。第三點就是充分體現出簡單。剛做腦白金的時候，公司的制度是我寫的，只有一頁半紙，后來公司不斷擴大，制度也不斷豐富，變成20、30頁的紙。但我發現，20、30頁的制度不如一頁半的制度好用，越簡單越好，讓每一個員工看得懂，理解得透，那是最好的。另外，對于最基層的一些操作也是，越簡單，越明了越好。比如腦白金在終端的擺放方式，我們當初就有一個原則：腦白金在商店的擺放不得少于三盒，高度不得低于1.5米，不得高于1.8米。就這樣，越明了，越簡單，往往越有效。太深奧、太難理解的東西，它的效率不一定好。

    關于企業文化建設，即使你的制度再完善，如果沒有企業文化的配套與補充，企業管理也將是徒勞。因為任何一個制度都可以鉆空子，所以只有將文化建設作為補充，這樣整個企業管理才是健全的，整個公司的氣氛也才是健康的。

溫馨提示：

⑴摘自實戰紅色管理創始人孫軍正老師培訓課堂經典案例。孫軍正老師是中國實戰紅色管理創始人、中國紅色管理研究院院長、中國紅色管理學會會長。孫軍正老師根據多年的管理及培訓經驗，將紅色精神與西方管理巧妙結合，將理論性、實踐性與趣味性相結合，講解深入淺出，演繹通俗易懂。

⑵長期誠尋全國各地培訓機構全面代理孫軍正老師主講的核心課程，以實戰型管理培訓助力本土企業快速成長。邀請孫軍正老師授課或代理孫老師課程者可直接聯系他的助理（登陸：“中華講師網”，打開“聯系方式”即可）