中國企業(yè)需要新的戰(zhàn)略

    2000／2001年是中國企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境的“大拐點”，也就是說，在此之前與之后，中國企業(yè)的成長環(huán)境發(fā)生了本質上的變化。這種變化客觀上要求中國企業(yè)轉變思維方式，否則就會陷入戰(zhàn)略困境，而找不到出路。

    997年底，短缺經濟基本結束，已使中國企業(yè)的成長環(huán)境開始變化，進入WTO則使成長環(huán)境發(fā)生質的變化：競爭加劇，向國際性市場競爭水平靠攏；在國際化的中國市場中，平均而言，中國企業(yè)處于弱小地位。這種新的環(huán)境條件，起碼會存在15～20年。在這種變化，即進入新的環(huán)境中，中國企業(yè)必須轉變其戰(zhàn)略思維。

    20世紀80、90年代，中國企業(yè)在自然成長的基礎上所做的戰(zhàn)略選擇，占主導地位的是多元化戰(zhàn)略。在新的時期里，中國企業(yè)成長的主導戰(zhàn)略應該是歸核化和專業(yè)化—大企業(yè)主要是歸核化，中小企業(yè)是專業(yè)化。

    在新環(huán)境中，中國企業(yè)必須在指導思想、戰(zhàn)略選擇、發(fā)展支點等方面轉變思維方式。對過去的描述是：多元化戰(zhàn)略、機會導向、資源整合、依賴政府關系等。我們認為，導致2000年以前中國企業(yè)狀況的原因主要是當時特殊的市場環(huán)境，以及該環(huán)境造成的“我也能”戰(zhàn)略思維。其的主要特點是：“你做什么，我也做什么。”在其指導下，我們不難看到“一窩蜂”、“跟風”、“趨同”、“同質化”等現象。“你怎么做，我也怎么做。”在其指導下，我們又看到了“價格大戰(zhàn)”、“廣告大戰(zhàn)”、“促銷大戰(zhàn)”等現象。

    在新環(huán)境中，“我也能”戰(zhàn)略思維的有效性大大降低，以至許多企業(yè)家發(fā)出了“錢越來越不好賺”的感慨。在環(huán)境變化要求和過去成功戰(zhàn)略無效的雙重因素作用下，中國企業(yè)迫切需要戰(zhàn)略的指導。

    中國企業(yè)需要什么樣的戰(zhàn)略？

    需要是尋找的起點，尋找合適的東西來滿足需要則更為重要。中國企業(yè)到底需要什么樣的戰(zhàn)略作為指導呢？答案是：適合中國企業(yè)實際狀況的戰(zhàn)略。這就引發(fā)了三個問題：一是中國企業(yè)的實際狀況是什么樣的；二是可供選擇的戰(zhàn)略有哪些，各種戰(zhàn)略的內容和特性又是什么；三是如何根據實際情況來選擇適用于自身的戰(zhàn)略并進行戰(zhàn)略創(chuàng)新。

    從全球視角來看（必須從這個視角來看），中國企業(yè)具有兩大明顯的特征：一是后發(fā)者；二是弱小者。后發(fā)者是指在全球產業(yè)演進過程中，中國企業(yè)不是產業(yè)的開創(chuàng)者／先行者。當中國企業(yè)開始從事該產業(yè)的時候，發(fā)達國家已有不少的企業(yè)在從事該產業(yè)的經營。這是由現代全球產業(yè)通常發(fā)端于發(fā)達國家所決定的。當然，也有極少數例外的產業(yè)，例如中醫(yī)、中藥。即使中醫(yī)藥產業(yè)，從現代意義上講，中國企業(yè)也難以稱得上是開創(chuàng)者／先行者。

    弱小者是指全球企業(yè)規(guī)模和實力的比較，中國企業(yè)絕大多數是中小企業(yè)（主要以規(guī)模而論），即使是進入世界500大的企業(yè)，在其行業(yè)中仍然有比中國企業(yè)更大的企業(yè)。中國企業(yè)絕大多數是弱者（主要以實力／競爭力而論），具體表現在市場地位、品牌影響力、制定規(guī)則的能力等方面。只有極少數中國企業(yè)在某個狹窄的業(yè)務領域內擁有強者地位，例如中集集團（000039，股吧）的干貨集裝箱業(yè)務，振華港機的集裝箱起重機，格蘭仕集團的微波爐等。

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