注意力
細觀成員注意力之所向，我們便不難看出組織的優劣。
在成功收購科龍后的“鼎盛時期”，格林科爾在刻意營造的“欣欣向榮”的表象之下卻是另一番令人匪夷所思的境況。除了顧雛軍及其高管團隊還在不遺余力地為締造“白色家電王國”的理想奔走之外，龐大的格林科爾體系內最為盛行的還是爭相豪飲“勝利的果實”：據《瞭望東方周刊》2005年8月8日刊登的一篇名為《調查科龍》（特約記者范無鹽）報道，僅格林科爾一處的揮霍、混亂與人浮于事就令人觸目驚心。一位員工告訴告訴記者，他的上級領導曾經公開對他們說：“你們就放開手腳花！——科龍是我們格林柯爾買下的！我們花我們自己的錢，有什么錯？”
這讓人不禁聯想起李自成進北京之后的情景。這樣的組織如何能逃過失敗的結局？
當年的國民黨陣營內，各色人等的注意力幾乎都與國民黨本身的使命沒有太多的關系，他們更關心的是個人或小團體的眼前利益；而黨史常識告訴我們，共產黨陣營里幾乎沒有牟取私利的土壤，充斥于人們心中的只有對革命事業的牽掛。
共產黨當年那種眾志成城的景象在如今的企業中已如鳳毛麟角。更令人吃驚的是，許多企業居然在“逼”著員工把注意力轉移到本職工作之外的地方去。在我們觀察的52家企業中，就有這樣的一家（因為素材收集并非源自公開資料，故隱去其真名，姑且稱之為AT公司）。
AT公司的創業史有著典型的時代特征。10年前，銀行業自動化建設的浪潮風行全國。那是一個腐敗、盲目和可以不負責任的年代。AT公司的創始人以過人的勇氣從某銀行獲得了一批可觀的訂單，于是注冊了AT公司。5年后，陷入窮途末路的AT公司被東北某市一家剛從股市上圈來錢后不知如何花的上市公司收購（這是20世紀90年代的通病），但控股方并沒有直接參與管理。
作為總經理“主觀努力”的結果，AT公司內存在著無所不在的“對立”關系：股東與股東相對立、行政財務人員與業務人員相對立、部門與部門相對立、公司與員工相對立。AT公司對高管人員的第一項基本要求，就是“要站對立場”：不能站在客戶和員工的立場，要站在公司的立場——在這里有公司立場和員工（或客戶）立場之分，而且兩種立場水火不相容。“如果公司里（的員工）都抱團兒了，那是非常危險的”，總經理如是說。他需要將員工的注意力轉移到“內部斗爭”中，因為唯有出現“窩里斗”，才能確保他“分而治之”的策略之順利實施。
在AT公司如此強勢的“斗爭文化”中，有誰還會把注意力真正放在工作上？又有誰還敢只把注意力放在工作上？
與AT公司不同，還有另一種企業雖然在主觀上由衷希望員工把注意力轉移到工作上，但是卻常常種瓜得豆。一方面，經理們一廂情愿地假設每個員工都是沒有自主意識也沒有獨立思想的木偶，命令他做什么他就會盡心盡力地做什么；另一方面，卻又要求他們有創新精神、全局觀和“主人翁的責任感”。有意思的是，經理們卻總能看到他們想要看到的一切——恭順的仆從和成天掛在口頭上的創新精神、全局觀及責任感。
再沒有比這更精彩的游戲了。這不過是另一個版本的“貓捉老鼠”。在這心照不宣的掩耳盜鈴中沒有任何一方會成為勝利者。
當然，并非所有企業的狀況都如此令人沮喪。有一些企業成功地將員工的注意力集中到組織目標的實現之上，并創造出多年持續發展的輝煌業績。
比如著名的萬科。
有資料顯示，在1995年以前上市的311家企業中，能夠在營業收入和凈利潤兩項綜合排名上保持持續上升的只有3家，萬科是其中之一。
2004年版的《萬科職員手冊》中有這樣一句話：“公司不主張你以犧牲個人健康為代價承擔超出你個人能力之外的工作，如果你感覺力不從心，請及時與你的上司溝通，共同商討解決之策。”
相信沒有人會不為之感動。
萬科的以人為本換來的是員工由衷的熱愛和全心的投入。不僅如此，《萬科職員手冊》中還非常清晰地陳述了公司倡導的核心價值觀，為員工注意力的投向提供明晰的方向感。然而，這并非萬科最值得稱道之處，因為許許多多的企業都會這么做，而且所用的語言往往更加優美動人。
本質的區別在于是否真誠。
坦率地說，絕大多數企業都不同程度地存在著故意的言行不一致。優美的文字表述只不過是一種“價廉物美”的裝飾品而已。在這樣的企業中，從董事長到見習生，沒有人會把公司的這些文字當回事－－通常的情況是，那些天真的新員工總會因為過于相信這些文字而付出（與他們相信的程度成正比的）代價。
在我以非正式方式訪談（這種方式更容易捕捉到對方的真實想法）的數名萬科員工和前員工中，沒有發現能夠證明萬科不真誠的蛛絲馬跡。實際上，確實有人不滿意萬科的薪酬，但卻沒有人因此而否定它無可挑剔的人文環境。
AT公司和那些種瓜得豆的企業之間都有一個基本的共同點，那就是首先把員工放在了對立面，區別只在于不同的表現形式。它們一方面挖空心思“算計”員工，一方面又時刻擔心被員工“算計”，雖然這種緊張情緒有時候會表現為虛情假意的甜言蜜語。這種對立的勞資關系必然使員工被迫將主要的注意力轉向維護自身利益上。
如果組織不為成員考慮，那他們就只好為自己考慮，并且稍不留神就會發展到損公肥私的地步――雖然這正是這些企業最不愿意看到的，但恰恰是它們咎由自取的必然結果。
“萬科們”努力在企業和員工之間建立和完善一種“建設性”的關系。他們處處為員工著想（當然是指員工的正當權益和合理要求），使員工們發現在這樣的組織中費盡心機考慮自己的利益不過是庸人自擾，多此一舉。這樣的企業無論從價值觀到政策或機制的設計，都會把公平和公正作為第一追求。公平和公正是任何一個健康組織的最基本的要素，也是任何健康人的心理期待。萬科的“規范”、“透明”和“以人為本”的企業理念為業界所共知，它連續20年的持續成長之路就雄辯地證明了它對前述價值觀的真誠恪守；如此真誠恪守的價值觀無疑像磁鐵般將員工的注意力牢牢引向企業的終極目標：更好地為客戶創造價值。
還有兩個因素對成員注意力的影響是不可忽視的，那就是組織或成員的人際取向和雙方之間的心理契約。前者是“先天稟賦”的特質，后者則是組織與成員之間的一種特殊關系。
在數據庫營銷學中，顧客會因為人際取向的不同而被劃分為交易型客戶（transaction）和關系型客戶（relationship）兩大類。這種劃分方法同樣適用于對組織成員的分析。
簡單說來，交易型的人在處理與組織的關系時，更多地看重這種關系所能產生的眼前利益。交易型的關系通常適用于以銷售為導向的企業，如保險代理機構等（有意思的是，此類機構在處理與顧客的關系時，最明智的選擇恰恰是關系型），但是，如果沒有完善的配套措施，它就會使組織與成員的注意力都轉移到雙方的關系（尤其是利益）處理而不是組織業務的開展之上，從而對組織的有效性產生難以克服的無形障礙；而且交易型關系也不利于忠誠度的建立。
關系型的人在處理與組織的關系時，則更注重基于雙方誠信基礎上的相互尊重和心理默契。用通俗的話來說，關系型的人更希望在確保基本利益的前提下，與組織之間建立起“用心換心”的信賴關系。這種信賴關系會使成員免于種種“后顧之憂”，進而把注意力集中到組織目標的實現上。建立關系型關系所面臨的最大挑戰是溝通，更具體一點兒來說是雙方的相互識別。
這兩種基本的人際取向本身并沒有優劣之分，關鍵在于它們與組織履行使命的方式、管理風格、行業和市場背景、社會背景等種種因素所產生的客觀需要是否相互匹配。否則，不恰當的人際取向會使成員把注意力投向工作以外的領域中去，從而使組織大受傷害。
如果成員與組織在人際取向上能夠保持一致，那么接下來的問題就是如何使雙方在最佳狀態中進行合作。實踐證明，決定雙方權利義務的法律契約關系（比如《勞動合同》或《聘用協議》）雖然必不可少，但作用卻是相當有限的。除法律契約之外，組織與成員之間在客觀上存在著另一種契約關系，即所謂的“心理契約”。研究表明，心理契約對雙方關系的影響絲毫不亞于法律契約，甚至在某些特定的方面或狀態下尤甚。一方面，心理契約的不滿足將直接導致成員的滿意度下降，對組織的信任度減少，認同感和主人翁精神減弱，流失率增加；另一方面，組織也會對成員違背雙方心理契約的行為進行處罰，比如有的企業常常使用的“無理由辭退”的方式來對待那些違背心理契約的員工。
心理契約是美國著名管理心理學家施恩(E.H.Schein)在20世紀60年代提出的一個概念，主要用于描述成員與組織之間“沒有明文規定的期望”，即組織能清楚并滿足成員的發展期望；成員也為組織的發展全力奉獻，因為他們相信組織能實現其期望。心理契約的核心是成員的滿意度及職業生涯發展同組織的機制、制度和發展規劃是否相匹配。
如何在既定的合作關系之下最大限度地調動成員的積極性，或者說是如何建立更加有效的合作關系，則是所謂的“激勵”問題。
在探討“激勵”問題之前，需要對“訴求”一詞進行必要的界定。在本書中，它是指根植于人心中的潛在需求。這種需求具有很強的潛藏性，一旦被激發出來，就會演變成為現實需求。
組織成員的人性深處往往存在著三大方面的訴求，即現實利益、行動理念、愿景及價值觀。現實利益和人的基本需求如生理、生活需求直接相關，是一切訴求的基礎；行動理念則是對方法論的認同，人們在執行他們認為正確的方法或政策時會充滿激情和創造力，會發揮出超常的潛力，反之則不然；愿景是形象化的中長期目標，價值觀則是組織行為的準則，因為道德需求是人性的基本需求之一。本書后面的篇章將會提出這樣的觀點：沒有道德壓力或道德高尚的環境是對人性的解放；被解放的人性會迸發出令人難以置信的創造力。
這三大方面的訴求共同構成了成員的“激勵敏感區”——既是一個整體的框架，又互為層次。不同層次的成員之激勵敏感區是不同的。因此，針對不同層次的成員應當采取不同的激勵側重。
通常說來，基層成員更看重現實利益的滿足。比如解放區的普通群眾理解得最深切，也最看重的是他們對耕地的渴望，“耕者有其田”畢竟是中國農民幾千年來的夢想。在企業中，最基層的員工最大的訴求是他們的薪酬收益。值得注意的是，基層成員可能會將他們的訴求長期停留在現實利益之上。
中層成員在滿足基本（而非無休止）現實利益基礎上，則更注重組織行為中所依據的理念、方法、政策或路線之正確性。他們對自己認同或擁戴的理念或政策充滿責任感，也期待著分享由此而致的成就感。具體事件的成就感對于中層成員的誘惑力是無法抵擋的，同時，他們也會更深入地思考組織的長遠目標及其實現途徑。他們在執行自己認為正確的理念、方法、政策或路線時會有一種特殊的安全感。在注重行動理念的表象之下，其實是中層成員對組織安全感更高層次的關注。
身處金字塔尖的高級成員肩負整個組織的安危和前程，他們的職責就是實現組織重大任務的完成、使命的履行和組織能力的締造。歸根結底，他們更關注的是組織的愿景以及全體成員在實現愿景的過程中所踐行的價值觀。對行動理念的認同與否已經不是他們訴求的重點，而是“當然”的前提，他們對于組織的信心不僅僅建立在行動理念的認同之上，因為他們有足夠的資源去影響組織的行動理念。即使不認同一時的行動理念，他們也絲毫不會動搖對組織的信心，因為這種信心已經升華為堅定的“信念”。
有一個問題必須澄清，否則就會令人誤解。前面所述的“三個層次的成員”有兩個方面的含義：第一，一般情況下成員們受與職責相關聯的信息、視野、氛圍、權利、義務、責任等因素的綜合影響；第二，成員的激勵訴求必須與在組織內的地位相對稱，那些身處下一層的成員如果擁有更上一層的訴求，那么，這樣的成員則更適合也更易于得到提升。問題是，一旦成員的訴求與其地位之間發生錯位，就會導致災難性的后果，輕者會使整個組織碌碌無為，重者則會導致組織的腐敗。例如，訴求僅停留在現實利益之上的人如果身居高位而秉性不移，則會被無限度的物欲所驅使，做出損公肥私的勾當。
不妨通過如下思路來評估組織在“注意力”方面的表現：
1．是否擁有清晰的使命和愿景陳述？如果有，具體目標的設定是否現實？或者說是否過于偏離組織的資源實力和潛力？是否有實現愿景的指導性策略？
2．是否從倫理或價值觀的角度明確陳述組織在履行使命的過程中如何關照成員的正當權益？換言之，組織能否在雙方的“心理契約”關系中主動作出明確的承諾？
3．高層管理者是否認同前述兩項問題所包含的內容？他們之間是否就此形成建設性的溝通機制，時常檢討和總結在此方面的言行、方法和結果反饋？他們是否在組織內以身作則地做出表率？
4．對于將注意力與組織目標保持一致的個人、團體或事件，是否有相應的激勵慣例、氛圍或制度？反之，是否有相應的懲戒措施？
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