“皇帝新裝”之下的資本災難

　　在革命時期，國民黨軍隊多次“進剿”或“圍剿”井岡山根據地都以失敗告終。這種局面讓人想起“豆腐”對“菜刀”發起的進攻。同樣，在解放戰爭的歷次對決中，國民黨軍隊還是不堪一擊。

　　然而，正是這樣一支“豆腐軍”，卻在棄暗投明于到共產黨麾下之后很快便脫胎換骨，屢建奇功，成為與“原生態”的解放軍一樣神勇無敵的英雄部隊。這種戲劇性的轉變是最能準確地說明國共之間的差別、也是最能折射出國共成敗的根本原因。

　　共產黨如何能成功地化國民黨舊軍隊的“腐朽”為“神奇”呢？《心路滄桑》在描寫國民黨第60軍被改造為共產黨第50軍的過程中，將改造的成功歸結為兩大手段：（通過“訴苦運動”實現）“麻木靈魂的洗滌”和“民主制度的推行”。在成功實現了起義官兵的“麻木靈魂”的大覺醒之后，迅速在起義部隊中建立“以士兵委員會為標志的一系列民主制度”和共產黨特有的政治工作制度，逐漸將支部建在了連上，形成以共產黨員為核心的戰斗的堡壘。

　　總之，共產黨對國民黨舊軍隊成功改造的“秘方”，一是推動官兵的人格覺醒；二是依靠科學合理的組織制度。這兩條基本的原理，同樣適用于其他性質的組織——如企業——之間的兼并重組。

　　然而令人遺憾的是，在今天風起云涌的企業兼并大潮中絕大部分的失敗案例背后都隱藏著對這兩條原理的忽視或違背。一些經理無論在公開場合中講出什么樣的動人理念，心中之所想依然是與當年國民黨的官僚主義者們如出一轍。他們從來沒有想過，或者說是不屑想和不敢想，在企業兼并的過程中，通過實現員工的某種性質和某種層次的“覺醒”來推動勞資雙方的水乳交融。口上講著一些故弄玄虛和故作開明的關于“文化融合”的言辭，心中卻是“地球離開誰也照樣轉”式的目空一切。

　　難怪在那些涉及兼并重組的企業中，人們最普遍的情緒基本上都是焦慮和惶恐；而企業最普遍的結局也都是滿懷希望地走向更深的絕望境地。

　　更不用說某些明火執仗地以“資本運作”的投機方式賺取畸形利潤的“資本狂人”們了。最應該引起人們警覺的恰恰就是這些不斷制造災難的“資本狂人”。他們從一開始就沒有為自己的并購行為注入正當的和正常的動機，只是以企業的命運為賭注來達到其投機套利的目的。

　　在中國，最具代表性的例子就是著名的“德隆系”及其崩潰。

　　曾經縱橫中國資本市場的德隆集團，最早應該追溯到1986年唐氏兄弟等伙同其他幾人用僅有的400元錢在烏魯木齊創辦的一家名為“朋友”的公司（該公司以彩色相片沖洗擴印為主業），1992年正式注冊成立了“烏魯木齊德隆實業公司”。通過一系列眼花繚亂的資本運作，到2004年所控資產達到300億元。在這數年之間，德隆創造了許多美輪美奐的概念，其中最為知名的有：產業整合、全球并購、資產共享、資產改善、資產創立、資產裂變等等。但稍加留意分析我們就會發現，這些貌似高深的概念都在緊緊圍繞著一個核心——資產重組。以“產業整合”一詞為例。德隆的所謂“產業整合”不過是魚目混珠地將所能收購到的企業雜亂無章地攬入自己懷中。其目的根本不在于什么整合不整合，而是做成一個表面強大的“企業帝國”（沒落的和垂死的“帝國”）作為對外融資的載體，再將融到的資金用于新的收購。

　　在這樣一個野心勃勃的擴張“愿景”中，有兩個問題是不容忽視的，但同時也是德隆極力回避的：

第一，德隆系骨干企業的盈利能力到底有多強？德隆的“三駕馬車”――湘火炬、新疆屯河、合金股份神話般的業績并不能令人信服。在更早一些時候，股民們已經領教了“歐亞農業”和“藍田股份”等諸多“皇帝的新衣”。換言之，德隆拿的是什么錢去建立如此龐大的“企業帝國”。即使德隆的措辭夸張的“賺錢神話”是真實的，但與德隆資本運營所涉及的資金盤子相比較，也不過是杯水車薪。

　　第二，也是最關鍵的問題，德隆靠什么去管理如此錯綜復雜的企業隊伍？在德隆的對外說法中，提得最少的一個詞恰恰就是“管理”。當然，畢竟有號稱來自世界頭號企業的職業經理人加盟，德隆自圓其說的本領也還是有的。在它的所謂“后巴菲特模式”中就有一句話，叫做“首先是選擇怎樣的產業，然后是選擇這一產業中怎樣的企業，最后是選擇怎樣的資本市場手段。”言下之意是指它所選擇的企業都有很好的管理。是這樣嗎？誰會信呢？即便是這樣，不同管理模式之間尚且需要為“磨合”付出極大的心血、風險和代價。而這一切在德隆似乎都不存在。

　　當然，我們有足夠的理由相信，德隆們并沒有愚蠢到竟然會對這些最基本的原理都視而不見。可為什么卻在他們的實踐中卻偏偏犯下如此低級的錯誤呢？

　　答案只有一個：他們可能從內心深處認為資本市場上的投機比埋頭做實業“來錢更快”；或者說，在剛開始的投機行為中埋下了無法回頭的種子，只能硬著頭皮向前沖。因此他們的一切言行，都不過是在“做局”；而“做局”的目的，無外乎是從金融機構套取更多的貸款，從股民身上套取更多的“資本市場投資收益”——這似乎是最具中國特色的“生財之道”。

　　像德隆這種時時處處以GE為榜樣（甚至從GE挖來高管人員擔任要職）的企業不可能不知道，GE從來沒有像他們這樣做出過如此匪夷所思的“業績”：魚龍混雜地將一大堆企業收編到自己旗下，形成一個“亂哄哄”的“雜牌軍”。他們（尤其是那些來自GE的德隆高管們）同樣不可能不知道杰克·韋爾奇的一段名言：“我們與雜牌公司有著本質的不同，雜牌公司是一些沒有核心理念、沒有統一步調的企業組合。而GE的各個企業卻有著一套統一的價值觀念。”

　　我們只能將德隆那些自圓其說的概念、理論或模式看做是“皇帝的新裝”。在這場盛況空前的“時裝秀”中，一場資本的災難終于爆發了。

　　令人擔憂的是，對于中國的企業界，至少是中國的資本市場來說，這僅僅只是一個開始。更多的皇帝正穿著根本就不存在的“盛裝”前赴后繼地登臺表演，真可謂你方唱罷我登場。

　　然而，即便在那些抱著審慎和正當目的進行并購重組的企業之中，為什么也依然是成少敗多呢？比如惠普與康柏的合并。現在就對這一事件的成敗下結論似乎為時過早，但是，“始作俑者”，惠普公司原主席兼首席執行官卡莉·菲奧莉娜的黯然離職本身，似乎也能說明一些問題。

　　華爾街在分析惠普與康柏合并的（可能的）失敗的原因時，幾乎都籠統而含糊地歸結為兩個不同企業之間的“文化差異”帶來的一系列的問題。然而，這個問題真的就是無法跨越的鴻溝嗎？惠普與康柏之間的所謂“文化差異”，能比得過國共之間的“文化差異”嗎？

　　業內人士都知道，康柏的員工流動率非常高，企業文化影響就不如惠普那么根深蒂固，或者說康柏就根本沒有主流的健康的企業文化。雙方合并面臨的最大的挑戰莫過于如何使康柏7萬員工融入到惠普的企業文化中。雖然惠普康柏專門為此成立了一個“文化融合小組”，但一切都不過是表象，或者說表面文章。

　　種種證據顯示，這兩家公司在合并前，根本就沒有認真考慮過員工的態度和反應，至少是沒有將這個問題放到應有的高度。

　　可是，員工才是公司的“細胞”。

　　它們和其他所有的公司一樣，骨子里對員工有一種“地球離開誰也照樣轉”式的不屑。在匆忙而又千頭萬緒的合并中，沒有哪一家公司向員工提供過“定心丸”計劃。

　　對于員工來說，企業“并購或重組”的代義詞就是“裁員”。普遍的企業并購重組中，我們很難發現這樣的企業：給員工一個明確的計劃或承諾打消他們的惶恐與焦慮。或許經理們是故意不這么做的，他們更樂意看到員工們身上的“危機意識”。

　　經理們畢竟手握員工“生殺大權”。正如北京的出租汽車公司，明明知道它們對于汽車司機的壓榨已經遠遠超出了基本的道德底線，卻還會在公開場合振振有辭地說：“現在是市場經濟了，你不干，有的是人干。”是啊，汽車司機們不得不干，因為不干就要失業，失業就不能生存。誰敢不干？

　　這使我們想起當年國民黨的“抓壯丁”，誰敢不干就讓他家片瓦不留；誰敢當逃兵，就讓他家破人亡。誰敢不干？

　　然而，國民黨的結局是兵敗如山倒；而共產黨卻是民心所向、眾望所歸。

　　歷史事件本身不會重復，因為時間不可逆轉。

　　但是歷史會以不同的形式演繹著相同的原理。

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