不打無準備之仗，不打無把握之仗，每戰都應力求有準備，力求在敵我條件對比下，有勝利的把握。這一原則在商戰中仍是必須遵守的。只有充分的準備，才能有充分的把握，才能爭取主動，發揮優勢兵力的作用，以求迅速殲滅敵人。

那么，何為有準備之仗呢？打仗之前的準備工作有哪些呢？具體而言，準備工作包括：偵察和研究敵情；根據敵我情況及其發展趨勢和軍隊任務，下定決心，作出各種方案，擬制計劃和作戰場準備工作，其中特別是組織動員群眾，準備道路，準備糧食、油料彈藥；構筑工事；政治動員；組織軍隊進入進攻出發地位（防御時占領陣地）和在進攻出發地位上進行具體的準備工作，等等。

總的來說，打仗是要有準備的、有把握的，尤其是要進行決戰時更需要有充分把握，不能賭命運。因為戰爭情況是瞬息萬變的，戰機的出現是稍縱即逝的，不可能把一切情況查明，邊打邊偵查，計劃邊打邊修改，加上勇敢和智慧，就可以取得十分的勝利把握。當然，對于具體的執行任務的部隊來說，應該在可能情況下和規定時間內，以唯恐不足的精神，從最困難的情況著想，做好充分的準備工作。

中國古代的軍事學家孫子說：“兵法的基本原則有五條：一是‘度’，二是‘量’，三是‘數’，四是‘稱’，五是‘勝’。敵我所處地域的不同，產生雙方土地面積大小不同的‘度’；敵我土地面積大小的不同，產生雙方物產資源多少的‘量’的不同；敵我物產資源多少的不同，產生雙方兵員多寡‘數’的不同；敵我兵員多寡‘數’的不同，產生雙方軍事實力強弱不同的‘稱’；敵我軍事實力‘稱’的不同，最終決定戰爭勝負。”

在企業中，準備是一種可以立即體現管理效果的理念，一個善做準備的人，是差錯最少的人；一個善做準備的主管，是效率最高的主管；一個善做準備的企業，是前程遠大的企業。

軍人出身的張瑞敏向來重視做準備，他曾說：“狼的許多難以置信的做法也值得借鑒。不打無準備之仗，踩點、埋伏、攻擊、打圍、堵截，組織嚴密，很有章法，好像在實踐孫子兵法——‘多算勝，少算不勝’。”

張瑞敏對待成就的一個口頭禪是：“永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰。”海爾集團的發展一直保持高速增長，張瑞敏還是努力地為下一步做著準備。

第一項準備：“質量第一”。

1985年，張瑞敏出任青島電冰箱總廠廠長，他首先在充分準備的基礎上選擇品牌的發展戰略，解決質量的問題就是第一步準備。他當眾砸掉760臺有質量問題的冰箱，讓所有的員工都知道：質量是企業的命脈，質量是品牌戰略最基礎的準備。張瑞敏告訴大家——“有缺陷的產品就是廢品”。三年以后，海爾人捧回了中國冰箱行業的第一塊國家質量金獎。

第二項準備：“讓淡季不淡”。

一般來講，每年的6~8月是洗衣機銷售的淡季。每到這段時間，很多廠家就把商場里的促銷員撤回去了。張瑞敏經過調查發現，夏天里5公斤的洗衣機不實用，既浪費水又浪費電。科研人員很快設計出一種洗衣量只有15公斤的洗機——小小神童。小小神童在上海熱銷之后，很快風靡全國并出口到日本和韓國。張瑞敏告誡員工說：“只有淡季的思想，沒有淡季的市場。”

第三項準備：“問題不過本工序”。

任何一件電器產品，從設計、生產到銷售，都要經過若干道工序，最終才到達用戶的手里。但張瑞敏告訴海爾的員工：“你的下道工序就是用戶”，什么意思？就是說什么問題都得在本道工序中解決好，不要留給下一道工序。張瑞敏把這叫做“市場鏈”，一道一道工序像鎖鏈一樣的咬合在一起，哪兒“掉鏈子”，哪就得掏錢賠償。此招一出，各種問題立刻大幅減少。

第四項準備：“斜坡球體論”。

張瑞敏有一個著名的“斜坡球體論”，是說企業好比斜坡上的球體，必然下滑；要想使其上移，則需要兩個作用力——一個是止動力，不使其下滑，這好比企業的基礎準備工作；一個是拉動力，促使其往上移，這好比企業的創新力。這兩個力缺一不可。海爾的快速成長，首先得益于創業初期長達7年的潛心準備，拿一個冰箱夯實企業的基礎工作，鍛煉一支隊伍，建立一種機制，培養一種文化的充分的準備。其“止動力”如“日事日畢，日清日高”；“拉動力”如“在市場否定你之前先自己否定自己”，這種“準備贏得一切”的觀點已被證明是非常行之有效的管理方法。

第五項準備：“實地培訓員工”。

人才缺乏，是國內企業的共同呼聲。但張瑞敏認為，我們最缺乏的不是人才，而是出人才的機制。海爾的“實地培訓”給海爾的員工創造了發揮才能的機會和公平競爭的環境。1999年9月，海爾任命了兩位“見習副總裁”，有人頗覺新鮮，問張瑞敏副總裁怎么還要“見習”？張瑞敏說要把他們放在適當位置上試一試，這叫“相馬不如賽馬”。據說，海爾的管理人員平均年齡只有26歲。

第六項準備：“長第三只眼”。

在計劃經濟條件下，企業長一只眼盯住領導就夠了。在市場經濟下，企業要長兩只眼，一只盯住員工，一只盯住用戶，達到員工和用戶滿意度的最大化。但在由計劃經濟向市場經濟過渡的特殊時期，企業還要再長第三只眼睛，用來盯住國家政策。1992年鄧小平同志“南巡講話”后，張瑞敏抓住機遇建了海爾工業園；又在1997年利用國家優惠政策，兼并了18個企業；再就是在東南亞金融危機，連自己設在那邊的生產廠的產量也在收縮的時候，仍在那里大做廣告。因其廣告價格是危機前的1/3，結果危機一過，海爾的產品在東南亞銷量大增。

第七項準備：“先有市場再建工廠”。

這是一種典型的以市場為導向的經營思路，其不僅適用于進入國際市場也適用于開拓國內市場。這里的“建”字，既包括自己建設，當然也包括兼并、參股等多種方式。海爾在這方面的事例，如把滾筒式洗衣機的40萬臺項目拆成兩期建設；如在海爾品牌具有相當輻射力的時候兼并“黃山電子”進入彩電行業；如出口美國的冰箱超過當地生產30萬臺的盈虧平衡點后才在當地建立工廠。反思我們很多企業，不就是因為過于樂觀地估計了市場、過于樂觀地估計了自己，然后盲目建廠，導致設備閑置或生產線開工不足而被拖垮的嗎？

第八項準備：“國際化就是本土化”。

作為中國企業國際化的先行者，海爾“國際化即本土化”的做法是，當地設計、當地制造、當地銷售，以及當地融資、當地融智。比如在美國，海爾在洛杉磯建立了設計中心，在南卡州建立了生產工廠，在紐約建立了營銷公司，三位一體，以形成本土化的海爾，其雇員也主要是美國人。張瑞敏說：“什么時候，美國人不再認為海爾是中國的海爾，而是美國的海爾，海爾在美國就算成功了。”