在當(dāng)下激烈的市場競爭中，企業(yè)的發(fā)展已從“生產(chǎn)產(chǎn)品”的時代進(jìn)入一個“生產(chǎn)人”的時代。對企業(yè)來說，最根本的方式是自己培養(yǎng)出杰出的管理人才，自己生產(chǎn)出適合自己企業(yè)發(fā)展的各方面人才。

企業(yè)的本性是賺錢，而使錢變得更多或更少的不是錢本身，而是人。一個企業(yè)如果具備了“生產(chǎn)人”的能力，那么它便不會懼怕因員工乃至管理人員的流失，而給企業(yè)的擴(kuò)張發(fā)展帶來嚴(yán)重的影響。

那么，企業(yè)該如何提升“生產(chǎn)人”的能力呢？我們認(rèn)為，關(guān)鍵要打造一個像軍隊一樣的“鐵營盤”，對企業(yè)而言，便是建立一個基于組織能力的可持續(xù)擴(kuò)張系統(tǒng)，“可持續(xù)”意味著這個系統(tǒng)在企業(yè)擴(kuò)張過程中是可以復(fù)制的。

肯德基是全世界最大的餐飲連鎖品牌之一，其遍布全球的連鎖店已發(fā)展到了上萬家。然而，其連鎖店里相當(dāng)大一部分的員工卻是鐘點(diǎn)工、臨時工，正是這些流動性極高的鐘點(diǎn)工、臨時工，每年給肯德基創(chuàng)造了數(shù)百億美元的產(chǎn)值。

肯德基的成功在于它擁有一套完善成熟的、可復(fù)制的擴(kuò)張系統(tǒng)，它每開一家店，復(fù)制的不只是一個店長，而是包括店長在內(nèi)的一個店的整套人馬。在肯德基，一個新員工只需要2分45秒便能學(xué)會炸薯條的方法。依靠著這樣強(qiáng)大的可復(fù)制系統(tǒng)，肯德基做的紫菜蛋花湯可能不是全世界最好喝的，但卻是全世界賣得最好的。

擴(kuò)張，也是企業(yè)的本性。從長遠(yuǎn)看，一個企業(yè)能否順利擴(kuò)張的前提不在于員工數(shù)量的多或少，也不在于員工流動率的高或低，而在于企業(yè)的組織系統(tǒng)。組織體系經(jīng)營的最高境界之一，就是依靠可復(fù)制的組織系統(tǒng)，把組織打造成一個缺少任何一個人，組織仍可正常運(yùn)轉(zhuǎn)的“鐵營盤”，而這也正是許多家族式企業(yè)最為欠缺的。家族式企業(yè)不是問題，家庭式管理才是問題。

然而，企業(yè)在培訓(xùn)員工的時候，往往會遇到一個困境，也就是中國俗話里常講的“教會徒弟，餓死師傅”。于是師傅在傳授的過程中總是留了一手，造成好的東西沒有發(fā)揚(yáng)光大，甚至從此失傳。在企業(yè)中，很多人為了保護(hù)自己，不但不教下屬，反而會有意或無意地抑制下屬的成長。如果企業(yè)中的管理者也有這種思想，那么對企業(yè)人才的培養(yǎng)和發(fā)展會帶來很大的制約。

對此，企業(yè)可以嘗試使用“離場測試評價體系”。

在這樣的測評體系中，企業(yè)可以將員工的知識轉(zhuǎn)變成組織的知識，而不隨著員工個人意志的轉(zhuǎn)移而消失。管理者訓(xùn)練一個人來代替自己，訓(xùn)練出員工的同時也使自己得到升遷，走出了“教會徒弟，餓死師傅”的困境。

這種方式一方面很好地培訓(xùn)了員工，另一方面又為優(yōu)秀人才的發(fā)展提供了更大的上升空間，源源不斷的大量人才被生產(chǎn)出來，更多管理者在管理過程中被使用，企業(yè)管理擴(kuò)張的本錢就出來了。如此周而復(fù)始地應(yīng)用高層管理者離場評價原則可以讓管理崗位職責(zé)保持連續(xù)，使升遷的人離開之后有人繼任，保證整個工作有序地進(jìn)行。這個時候企業(yè)的管理就會變成“鐵營盤”。

高明的領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)員工的思維，不高明的領(lǐng)導(dǎo)者看管員工的行為。成功的管理者并不是越忙越好，如果組織缺少他就不行，就證明他在管理過程中存在著很大問題。

如果你想了解你的管理和領(lǐng)導(dǎo)水平，那就來個離場測試吧。如果你做到了，那么你也可以像萬科的王石一樣，管理著一個偌大的公司卻仍有閑暇時間經(jīng)常去登山。