不打無準備之仗，對于軍人出身的張瑞敏來說，是一句再熟悉不過的話了。海爾的成功也和張瑞敏善做準備有著莫大的關聯。海爾能從一個虧損幾百萬的小廠發展成今天的大型企業集團，在于張瑞敏做好了幾項“戰斗”準備。
張瑞敏出任青島電冰箱總廠廠長時，首先選擇了品牌的發展戰略。為了加強員工的質量意識，他當眾砸掉76臺有質量問題的冰箱，讓所有的職工都知道：質量是企業的命脈，有缺陷的產品就是廢品，質量是品牌戰略最基礎的準備。三年以后，海爾人捧回了中國冰箱行業的第一塊國家質量金獎。
每年的6～8月是洗衣機銷售的淡季。每到這段時間，很多廠家就把商場里的促銷員撤回去了。張瑞敏經過調查發現，夏天里5公斤的洗衣機不實用，既浪費水又浪費電。科研人員很快設計出一種微型洗衣機——“小小神童”。“小小神童”在上海熱銷之后，很快又風靡全國并出口到日本和韓國。張瑞敏告誡員工說：“只有淡季的思想，沒有淡季的市場。”
張瑞敏有一個著名的“斜坡球體論”，是說企業好比斜坡上的球體，必然下滑；要想使其上移，則需要兩個作用力——一個是止動力，不使其下滑，這好比企業的基礎準備工作；一個是拉動力，促使其往上移，這好比企業的創新力。這兩個力缺一不可。其“止動力”如“日事日畢，日清日高”；“拉動力”如“在市場否定你之前先自己否定自己”。這種“準備贏得一切”的觀點已被證明是非常行之有效的管理方法。
人才缺乏，是國內企業的共同呼聲。但張瑞敏認為，我們最缺乏的不是人才，而是出人才的機制。海爾的“實地培訓”的機制給海爾的員工創造了發揮才能的機會和公平競爭的環境。通過“相馬不如賽馬”的選人機制，海爾從內部挖掘出了不少人才。
這是一種典型的以市場為導向的經營思路，其不僅適用于進入國際市場，也適用于開拓國內市場。這里的“建”字，既包括自己建設，當然也包括兼并、參股等多種方式。如出口美國的冰箱超過當地生產30萬臺的盈虧平衡點后才在當地建立工廠。相比之下，我們也時常看到，因過于樂觀地估計市場和估計自己，盲目建廠而導致設備閑置或生產線開工不足而被拖垮的例子。
作為中國企業國際化的先行者，海爾“國際化即本土化”的做法是，當地設計、當地制造、當地銷售，以及當地融資、當地融智。比如在美國，海爾在洛杉磯建立了設計中心，在南卡州建立了生產工廠，在紐約建立了營銷公司，三位一體，以形成當地本土化的海爾，其雇員也主要是美國人。張瑞敏說，什么時候，美國人不再認為海爾是中國的海爾，而是美國的海爾，海爾在美國就算是成功了。
因為做好了充分的戰斗準備，所以海爾這條大船在通向國際化的航程上乘風破浪、一往直前。在這個過程中，海爾當然會遇到困難與挫折，但是他們有隨時做好戰斗準備的思想與習慣，他們又害怕什么呢？
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