記得讀書時，學校里都分快慢班。

被分到快班的同學，仿佛一只腳已踏入了名校，學校里好的教育資源都會優先供這些“優等生”使用。

但，別以為你擠進了快班就高枕無憂了，快班里競爭更激烈，快班里還分“種子”選手和其他“陪練”。

這些“種子”選手才是學校重點培養的對象，學校的高考成績排名，考進名校的人數，都指望這些“種子”選手了，他們肩負著為學校爭光的使命。

在這樣的競爭環境里，我們被慢慢熏陶了。

潛意識我們就知道，進入某個組織一定要進入“核心團隊”，要成為企業的“種子”選手，否則你活干的再多，也無“出頭”之日。

如此，企業里逐漸形成了亞文化，哪些部門受公司重視，哪些管理者受老板信任，群眾的眼睛是雪亮的。那么這些部門，這些管理者的門下就熱鬧非凡。

那些不容易顯露出工作成績的部門，就算工作職責再重要；那些不被老板“看重”的管理者，就算個人能力再強，都很難在員工中受“歡迎”。

為啥？那些都是苦差事啊，吃力不討好。

待在那樣的部門，跟著那些管理者，豈不憋屈？

同理，老板和高層管理團隊也容易進入這樣的誤區，他們常以為培養管理者重點是培養“少數人”，培養重要崗位的“接班人”。

于是，他們睜大了眼睛尋覓有“悟”性的人，挖掘有潛力的人，找出值得提拔的人。

對此，德魯克告訴我們，“所謂挖掘有潛力、值得提拔的人才的觀念，完全是謬論”。

我們都以為培養管理者只是“升遷計劃”，只針對“可以獲得升遷的員工”，只是對現有管理崗位“后備人才”的培養。

其實不然，市場在不斷變化，競爭日益加劇，誰都無法準確預料企業未來的發展。我們必須明晰的一點是，培養管理者是為了適應企業明天的需要。

對此，德魯克告訴我們，培養管理者是需要“培養能夠滿足明日工作要求的管理者，而不是只能完成昨日任務的人。”

所謂挖掘有潛力的人才，通常容易看走眼，不論你的測評工具多么“科學”，最多仍然只有六七成的準確度，沒有人可以充當上帝的角色，為人蓋棺定論。

在管理實踐中，我們常遇到的情形也是，一開始你相當“看好”的人才，最后的表現不盡如人意；而你沒怎么在意的，覺得很“普通”的人最后的表現卻令你刮目相看。

所以，我們不是也常說用人要“賽馬而不是相馬”嗎？

從人才培養的角度來說，我們真正要做的不是培養那些“可提拔的人選”，而是培養那些還沒有優秀到脫穎而出，但卻也沒有糟到需要被解雇的員工。

這類員工是企業里的大多數，他們也承擔了大量實際的管理工作，他們中的很多人因為不夠“醒目”，反而有顆平和的心，他們很有可能在10年后仍然在企業里效力，堅守自己的崗位。

企業不可能靠少數的“精英”在未來獲得長足的發展，而任何企業的興旺與存亡都必須依賴未來的管理者展現經營績效。

所以，在組織里培養管理者的計劃必須針對更為廣泛的人群，否則，就算你精挑細選出來的“種子”選手如何優秀，能給企業帶來多大的好處，正如德魯克所說，“那些被遭到忽略的大多數人扭曲和憤慨的心態都將抵消掉這些效果。”

在絕大多數管理者眼中，他們還是會強烈的感受到不公平，他們會認為公司的選拔制度獨裁專斷，從而對自己在企業的職業生涯發展心灰意冷，甚至萌生去意。

不論從哪個角度來說，管理者培養計劃都不能忽視以下兩點：

第一，培養管理者不僅是為了令其能勝任昨日和今日的工作，更重要的是他必須能滿足明日的工作要求。

第二，管理者培養計劃一定不能只是針對少數“后備人才”的，而是要在更大的員工范圍內去培養未來的管理者。

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