目前，平衡計(jì)分卡應(yīng)用與推廣的熱潮正從國外襲入國內(nèi)。根據(jù)GartnerGroup的調(diào)查表明，到2000年為止，在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。在最近由WilliamM.Mercer公司對214個(gè)公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出平衡計(jì)分卡對于員工報(bào)酬方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施是有幫助的，并且平衡計(jì)分卡所揭示的非財(cái)務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛運(yùn)用于員工獎金計(jì)劃的設(shè)計(jì)與實(shí)施中。然而，國內(nèi)不少企業(yè)設(shè)計(jì)與實(shí)施的平衡計(jì)分卡與真正的平衡計(jì)分卡的初衷存在一些背離。在國外，平衡計(jì)分卡被比作飛機(jī)駕駛艙內(nèi)的儀表盤，里面有各種指標(biāo)，管理層借此觀察企業(yè)運(yùn)行是否良好。而國內(nèi)的公司更多的只是單純將平衡計(jì)分卡作為一種績效考評工具，往往以解決價(jià)值分配問題為初衷，而不是作為一種戰(zhàn)略實(shí)施劃執(zhí)行工具，首先以支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成為目的。

　　如圖1所示（圖略），建立平衡計(jì)分卡是一個(gè)系統(tǒng)化的過程。這里必須強(qiáng)調(diào)的是，必須根據(jù)公司戰(zhàn)略來制定平衡計(jì)分卡，再按照戰(zhàn)略與平衡計(jì)分卡來制定戰(zhàn)略的實(shí)施計(jì)劃，而不是相反。否則平衡計(jì)分卡就成為對戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃的監(jiān)測工具和績效管理工具，這與KPI沒有什么區(qū)別。這是多數(shù)公司會犯的錯(cuò)誤。

　　下表1是筆者2003年上半年在深圳特區(qū)某高科技民營企業(yè)做BSC咨詢項(xiàng)目時(shí)的工作計(jì)劃表：

　　表1：BSC項(xiàng)目時(shí)間表第一階段：戰(zhàn)略明確與前期工作時(shí)間事項(xiàng)事務(wù)責(zé)任者備注第1周項(xiàng)目組成立下設(shè)一流程小組、一開發(fā)小組總經(jīng)理第1--3周公司遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略討論會明確公司的遠(yuǎn)景、使命與戰(zhàn)略，并用文字表達(dá)出來總經(jīng)理第3周公司遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略發(fā)布會大張旗鼓對內(nèi)、對外發(fā)布公司的遠(yuǎn)景、使命與戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理部人力資源部第2周中高層BSC與BPR培訓(xùn)講授（4課時(shí)），并發(fā)放有關(guān)BSC與BPR內(nèi)訓(xùn)教程戰(zhàn)略管理部人力資源部第2--3周職員BSC與BPR培訓(xùn)講授（2課時(shí)），并發(fā)放有關(guān)BSC與BPR內(nèi)訓(xùn)教程戰(zhàn)略管理部人力資源部員工BSC與BPR培訓(xùn)講授（1課時(shí)），并發(fā)放有關(guān)BSC與BPR內(nèi)訓(xùn)教程第3周面談(大股東)項(xiàng)目組成員了解其對公司財(cái)務(wù)收益績效的期望，并撰寫成報(bào)告以提交第一次高管討論會BSC項(xiàng)目組面談(重要客戶)項(xiàng)目組成員了解其對最好的供應(yīng)商的表現(xiàn)的期望，明確客戶的價(jià)值定位，并撰寫成報(bào)告以提交第一次高管討論會BSC項(xiàng)目組第4周第一次面談（高管）發(fā)放有關(guān)描述公司遠(yuǎn)景、使命和戰(zhàn)略的內(nèi)部文件戰(zhàn)略管理部人力資源部

　　項(xiàng)目組成員與每位高層管理人員進(jìn)行約60分鐘的面談：1，了解其對公司使命、戰(zhàn)略目標(biāo)的了解程度2，征求其對公司的平衡計(jì)分卡以及項(xiàng)目的建議BSC項(xiàng)目組第5--6周公司核心流程描述根據(jù)公司戰(zhàn)略，與高層充分溝通，確定公司核心流程（核心過程是為了反映戰(zhàn)略、為顧客創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵活動或過程）BSC項(xiàng)目組

　　收集主要競爭對手績效數(shù)據(jù)確定主要競爭對手，收集主要競爭對手績效數(shù)據(jù)第7周核心過程關(guān)鍵衡量指標(biāo)開發(fā)開發(fā)出核心流程的關(guān)鍵流程衡量目標(biāo)與測評指標(biāo)，并與主要競爭對手進(jìn)行對比，找出公司瓶頸流程與績效差距BSC項(xiàng)目組第二階段：制定平衡計(jì)分卡時(shí)間事項(xiàng)事務(wù)責(zé)任者備注第8周第一次討論會（高管）發(fā)放面談(大股東)與面談(重要客戶)結(jié)果報(bào)告；發(fā)放公司核心瓶頸流程與績效差距報(bào)告戰(zhàn)略管理部人力資源部

　　議程1：討論在第一次高管面談時(shí)收集的對公司使命、戰(zhàn)略的各種說法，并最終應(yīng)對公司使命與戰(zhàn)略達(dá)成一致；BSC項(xiàng)目組BSC項(xiàng)目組提供《通用戰(zhàn)略地圖》或《**行業(yè)通用戰(zhàn)略地圖》供討論以啟發(fā)思考

　　議程2：將參會者分為財(cái)務(wù)、顧客、流程與學(xué)習(xí)/成長四組，項(xiàng)目組提出問題“如果我們成功地實(shí)現(xiàn)了我們的使命和戰(zhàn)略，對股東而言、對顧客而言、對公司流程而言、對學(xué)習(xí)與成長提高我們的能力而言，我們的績效將會有什么不同？”，從而確定關(guān)鍵成功因素（CSF）（參考表議程3：根據(jù)關(guān)鍵成功因素（CSF）制定測評指標(biāo)第9周第二次面談（高管）項(xiàng)目組成員就暫定的BSC與每位高管面談，征求意見，并就實(shí)施過程中的潛在風(fēng)險(xiǎn)與潛在的問題予以識別，并提出規(guī)避措施。BSC項(xiàng)目組第10周第二次討論會（中、高層）

　　議程1：為每一個(gè)測評指標(biāo)提出彈性目標(biāo)與改進(jìn)進(jìn)度BSC項(xiàng)目組

　　議程2：討論公司戰(zhàn)略、遠(yuǎn)景陳述與暫定的BSC，并開始構(gòu)思實(shí)施計(jì)劃第11--12周第三次討論會（高層）

　　議程1：就前兩次討論會制定的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略目標(biāo)和測評指標(biāo)達(dá)成一致意見，并更新公司長期規(guī)劃，為BSC的每一指標(biāo)制定三至五年期彈性目標(biāo)，并責(zé)成財(cái)務(wù)部牽頭確定實(shí)現(xiàn)這些三至五年期目標(biāo)所需的資源（投資）BSC項(xiàng)目組

　　議程2：商定BSC項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃（包括宣傳計(jì)劃、培訓(xùn)計(jì)劃、執(zhí)行計(jì)劃）第三階段，制定戰(zhàn)略與測評指標(biāo)的實(shí)施計(jì)劃時(shí)間事項(xiàng)事務(wù)責(zé)任者備注第12—14周資源計(jì)劃根據(jù)BSC三至五年期目標(biāo)，起草《三至五年期資源（投資）預(yù)算與資金計(jì)劃》以提交第四次高管討論會財(cái)務(wù)部戰(zhàn)略管理部第13周公司BSC發(fā)布會公司第一張平衡計(jì)分卡確定,并且中高層二級管理團(tuán)隊(duì)明晰后，向全公司闡明BSC戰(zhàn)略管理部人力資源部第14--16周第四次討論會（高層）

　　議程1：財(cái)務(wù)部匯報(bào)《三至五年期資源（投資）預(yù)算與資金計(jì)劃》，高層討論會審議BSC項(xiàng)目組

　　議程2：取消非戰(zhàn)略方案或投資，BSC在闡明公司戰(zhàn)略上需優(yōu)先考慮的事項(xiàng)之后，能識別出與公司戰(zhàn)略相關(guān)系數(shù)低的正在運(yùn)營的方案或投資，對于這些正在運(yùn)營的方案或投資應(yīng)堅(jiān)決取消、立即停止，使高層人員集中精力去改善或重新設(shè)計(jì)能使公司戰(zhàn)略成功最為關(guān)鍵的幾個(gè)項(xiàng)目上。

議程3：提出戰(zhàn)略實(shí)施方案，根據(jù)公司戰(zhàn)略與公司BSC，制定戰(zhàn)略實(shí)施與企業(yè)變革方案第13—14周部門BSC與BPR開發(fā)各部門成立部門BSC與BPR開發(fā)組，各主管總經(jīng)理牽頭、戰(zhàn)略管理部與人力資源部專業(yè)人員技術(shù)支持，對相關(guān)流程與部門BSC必須經(jīng)過總經(jīng)理簽字認(rèn)可部門開發(fā)組戰(zhàn)略管理部人力資源部第15--16周團(tuán)隊(duì)/個(gè)人BSC與BPR開發(fā)各部門成立團(tuán)隊(duì)/個(gè)人BSC與BPR開發(fā)組，各部門經(jīng)理牽頭、戰(zhàn)略管理部與人力資源部專業(yè)人員技術(shù)支持團(tuán)隊(duì)/個(gè)人開發(fā)組戰(zhàn)略管理部人力資源部第四階段，戰(zhàn)略監(jiān)測、反饋與修正時(shí)間事項(xiàng)事務(wù)責(zé)任者備注第12--16周績效管理制度運(yùn)營《BSC績效指標(biāo)庫》與《2000—2002年公司績效數(shù)據(jù)庫》建立戰(zhàn)略管理部人力資源部各部門新的《績效管理制度》執(zhí)行（把每個(gè)人的業(yè)績與BSC聯(lián)系起來，公司的鼓勵(lì)性報(bào)酬與BSC相聯(lián)系）戰(zhàn)略管理部人力資源部2004全年戰(zhàn)略考察與流程重組利用BSC這一戰(zhàn)略管理工具每月、每季進(jìn)行定期戰(zhàn)略考察與反饋，并針對公司流程績效差距對公司流程進(jìn)行分解與分析，予以重組或優(yōu)化。戰(zhàn)略管理部人力資源部第一步，制定公司戰(zhàn)略

　　公司戰(zhàn)略的制定雖不是本文所要解決的問題，但要明白公司在生命周期不同的階段有不同的戰(zhàn)略重點(diǎn)，如表2：

　　表2：處于生命周期不同階段的公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期調(diào)整期■開發(fā)與市場（需求）分析■提高技術(shù)與產(chǎn)品開發(fā)■非正規(guī)的（扁平）的組織架構(gòu)■銷售與盈利，市場進(jìn)入■制定能滿足市場需求的市場戰(zhàn)略■更多的產(chǎn)品種類■改進(jìn)研發(fā)與生產(chǎn)流程■建立計(jì)劃與控制體系■組織框架靈活多變，大量招募人員■融資/上市■市場份額的擴(kuò)充，銷售增長，盈利提高，資產(chǎn)膨脹■在現(xiàn)有市場上保持并提升市場份額■集中精力于企業(yè)的強(qiáng)項(xiàng)■重新確定組織框架■低成本生產(chǎn)–利潤提高–生產(chǎn)效率–費(fèi)用的有效控制■現(xiàn)金流量高■利潤提高，注重資產(chǎn)管理■保護(hù)與爭取市場份額，重新評估市場需求■評估產(chǎn)品組合，開發(fā)新產(chǎn)品，停止非盈利產(chǎn)品■重新評估生產(chǎn)能力■機(jī)構(gòu)重組與剝離，收購■改善現(xiàn)金流量■改善利潤率，降低成本，裁員，資產(chǎn)重組

　　第二步，調(diào)查與明確客戶價(jià)值定位

　　客戶的價(jià)值定位就是為什么客戶從您的公司，而不是從您的競爭對手那里購買產(chǎn)品？他們會為了什么（價(jià)格、質(zhì)量、時(shí)間、功能、服務(wù)、關(guān)系、品牌、形象）而付出鈔票？公司如何比競爭對手做得更好？公司的產(chǎn)品/服務(wù)是否能為客戶提供與眾不同的價(jià)值？如何讓公司的產(chǎn)品/服務(wù)優(yōu)于競爭對手？

　　第三步，建立公司平衡計(jì)分卡

　　1、根據(jù)公司戰(zhàn)略，設(shè)定四個(gè)方面的CSF，如表3：

　　表3：設(shè)計(jì)CSF應(yīng)考慮的問題清單維度設(shè)計(jì)CSF應(yīng)考慮的問題清單財(cái)務(wù)■對公司股東來說哪些財(cái)務(wù)目標(biāo)（因素）是最重要的？■哪些財(cái)務(wù)目標(biāo)（因素）最符合公司的戰(zhàn)略親取得成功？客戶■我們對目標(biāo)客戶（市場）提供的價(jià)值定位是什么？■哪些目標(biāo)（因素）最清楚地反映了我們對客戶的承諾？■如果我們成功地兌現(xiàn)了這些承諾，我們在客戶獲取率、客戶保留率、客戶滿意度和蠃利率這幾個(gè)方面會取得什么樣的績效？流程■我們要在哪些流程上表現(xiàn)優(yōu)異才能成功實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略？■我們要在哪些流程上表現(xiàn)優(yōu)異對能實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵的財(cái)務(wù)與客戶目標(biāo)？學(xué)習(xí)/成長■我們的經(jīng)理（與員工）要提高哪些關(guān)鍵能力才能改進(jìn)核心流程，達(dá)到客戶與財(cái)務(wù)目標(biāo)從而成功地執(zhí)行公司戰(zhàn)略？■我們?nèi)绾瓮ㄟ^改善業(yè)務(wù)流程和提高員工團(tuán)隊(duì)合作、解決問題能力和工作主動性、來提高員工的積極性和有效的組織文化，從而成功地執(zhí)行公司戰(zhàn)略？■我們應(yīng)如何通過實(shí)施BSC來創(chuàng)造和支持組織的學(xué)習(xí)文化并加以持續(xù)運(yùn)用？

　　2、針對CSF，開發(fā)相應(yīng)的關(guān)鍵測評指標(biāo)表4：公司CSF與測評指標(biāo)維度關(guān)鍵成功因素（CSF）關(guān)鍵測評指標(biāo)三或五年期的指標(biāo)值公司戰(zhàn)略與測評指標(biāo)的實(shí)施方案責(zé)任人/部門財(cái)務(wù)客戶流程學(xué)習(xí)/成長

　　第四步，制定戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃

　　一般地，基于BSC的戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃就是針對公司戰(zhàn)略和每一個(gè)測評指標(biāo)的實(shí)施計(jì)劃，一個(gè)完整的實(shí)施計(jì)劃包括行動方案、預(yù)算與運(yùn)營規(guī)程。

　　第五步，將公司BSC連接部門與個(gè)人BSC

　　1、將公司的BSC落實(shí)到部門層面

　　首先要考慮公司的戰(zhàn)略、目標(biāo)、指標(biāo)和目標(biāo)值，采用嵌套法，由公司的BSC直接演繹出職能部門的BSC。例如，公司BSC的銷售收入增長率就可以直接或間接分解給銷售部門。

　　其次考慮誰是他們的內(nèi)部客戶以及這些內(nèi)部客戶的需求與期望、考慮他們在公司核心流程中的職責(zé)與作用。

　　最后根據(jù)這些因素，結(jié)合部門的關(guān)鍵職能來設(shè)定部門目標(biāo)。

　　2，將公司與部門BSC向個(gè)人延伸

　　按照設(shè)計(jì)部門BSC同樣的原理與程序設(shè)計(jì)個(gè)人的BSC。表5：個(gè)人平衡計(jì)分卡公司戰(zhàn)略目標(biāo)維度公司具體目標(biāo)部門具體目標(biāo)團(tuán)隊(duì)或個(gè)人具體目標(biāo)200420052006200420052006200420052006財(cái)務(wù)外部客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)/個(gè)人為實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)，計(jì)劃采取的新舉措12345團(tuán)隊(duì)成員姓名注：個(gè)人平衡計(jì)分卡PI最多不能超過5個(gè)。

　　第六步，戰(zhàn)略監(jiān)測、反饋與修正

　　作為戰(zhàn)略管理后續(xù)的一個(gè)環(huán)節(jié)：戰(zhàn)略監(jiān)測是任何一個(gè)績效管理工具都能做得到的，平衡計(jì)分卡也不例外。平衡計(jì)分卡不同于關(guān)鍵績效指標(biāo)、目標(biāo)管理等績效管理工具的地方就在于其能夠提供戰(zhàn)略反饋與實(shí)施戰(zhàn)略的修正。

　　平衡計(jì)分卡各維度與各指標(biāo)之間存在一定的因果關(guān)系，可以籍此分析改善公司績效的計(jì)劃是否已經(jīng)達(dá)到？這些新產(chǎn)品/服務(wù)是否已經(jīng)提供給客戶？員工們是否接受了相應(yīng)培訓(xùn)？沒有達(dá)到是否是因?yàn)閳?zhí)行力不夠？如果這些改善業(yè)績的計(jì)劃都得到了實(shí)施，目標(biāo)都達(dá)成了，那么問題可能就嚴(yán)重了-----因?yàn)槲茨軐?shí)現(xiàn)預(yù)期的結(jié)果可能說明公司的戰(zhàn)略的理論基礎(chǔ)有問題，這時(shí)就要能重新審定當(dāng)初做戰(zhàn)略分析與選擇時(shí)所做的調(diào)查與假設(shè)。最后會得出兩種結(jié)果：要么肯定當(dāng)前戰(zhàn)略而修改或調(diào)整關(guān)鍵成功因素（CSF）與測評指標(biāo)，要么重新制定戰(zhàn)略或?qū)?zhàn)略進(jìn)行調(diào)整。

溫馨提示：

⑴摘自實(shí)戰(zhàn)紅色管理創(chuàng)始人孫軍正老師培訓(xùn)課堂經(jīng)典案例。孫老師根據(jù)多年的管理及培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，將紅色精神與西方管理巧妙結(jié)合，將理論性、實(shí)踐性與趣味性相結(jié)合，講解深入淺出，演繹通俗易懂。

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