績效面談存在的問題，是比較錯綜復雜的，概括來說，面談起爭執，員工抵制面談與績效制度設計不完善有直接關系；而面談沒有用，變成批斗會，與主管的面談技巧缺乏有關。

我們認為，績效面談存在的問題，是比較錯綜復雜的，概括來說，面談起爭執，員工抵制面談與績效制度設計不完善有直接關系；而面談沒有用，變成批斗會，與主管的面談技巧缺乏有關。這幾方面相互影響牽連，導致面談不能成功。因此，需要從制度和技術層面同時入手，雙管齊下，才能有效解決績效面談中存在的困境。

　　一、制度層面：

　　成功的績效面談是建立在科學的業績管理制度基礎之上的，否則，面談就成了無本之木。員工對面談的不滿，很大原因是對考核不滿。因此，做好面談，從制度層面要做好以下幾個工作：

　　1、業績管理體系要完善：

　　科學的業績管理體系主要包括幾個方面：要有明確的職位說明書，每個人職責清晰；針對職責每人都有明確的目標，考核依據目標來定；目標達成與否與薪酬、晉升直接掛鉤，獎優懲劣；針對員工考核弱項要有相應的培訓輔導，而不是撒手不管；考核投訴要暢通，員工受到不公正的評價有冤可訴。這樣整個體系形成閉環，環環相扣，企業目標和個人努力緊密結合。許多企業的業績管理是弱項，或者體系本身不健全，或者各制度之間缺乏連貫，考核完了后沒有了下文，這樣導致業績管理制度派不上用場，被束之高閣，這也是績效面談難以達到效果的根源。

　　有了業績管理體系，要讓員工了解認知才會有效，因此，宣貫和培訓非常重要，通過宣貫和培訓，讓員工了解到：企業對他的期望是什么，他應該怎樣發展才符合企業的要求，怎樣做會受到獎勵和處罰。而績效面談給了他一個客觀認識自我的機會，讓他了解到其績效與組織期望之間的差距，使他有努力和前進的方向，有意識的彌補自己的短板。通過體系的建設和宣貫，最終讓員工認識到：考核是手段，發展是目的。考核和面談是幫助個人和組織提高績效。這樣員工才會把制度刻在腦海里，貫穿于行動中，有效的消除對績效管理和面談的錯誤、模糊認識。

　　2、考核標準要明確

　　由于目標是變量，因此考核前明確目標和標準，是績效面談的重要一環。目標要符合SMART原則（具體的、可衡量的、有行動導向的、現實的、有時間限制的），如果考核標準采用等級評定法，則要對各等級的含義做出明確解釋。主管要力戒往下壓目標，部屬不理解也要執行的情況。這樣雙方開始就對目標和標準達成共識，可以避免因理解偏差而導致面談爭執、陷入僵局的情況。

　　如果在開始面談后，雙方對標準理解還有出入，這時主管就應該尊重部屬的意見，因為目標和標準主要是主管來制定和審批的，他有義務向部屬解釋清楚。如果目標中確實有歧異或模糊不清地方，主管就應該在今后工作中對目標進行修改明確。

　　3、主管要學會角色認知

　　作為承上啟下的紐帶，主管稱職與否，對自身角色是否認知清楚，這也直接決定面談的成敗，許多主管自身業務很強，但下屬業績一團糟。而這時，他往往認為是下屬不稱職。事實上，獨木難成林，團隊績效高的主管才是一個稱職的主管，主管不僅對自身的績效負責，更要對部屬的績效負全部責任，上下級是績效伙伴關系，只有下級做的好，主管的工作才會出色。

　　同時，在制度設計和培訓宣貫上，也要突出主管對下屬績效的連帶責任。使其意識到：績效考核不是主管對員工揮舞的"大棒"，主管也不是審判管和老好人，主管要做好教練、輔導的角色，幫助部屬走向成功。而績效面談給了雙方一個互通有無，共同改進，解決績效問題的絕佳機會。

　　二、技術層面：

　　有了業績管理制度做基礎，從技術層面來說，主管要掌握面談技術這個基本功，面談才會成功。在績效面談中，比較可行的面談流程如下所述，根據該流程，主管應掌握的主要面談技巧有：

　　1、面談準備要充分

　　面談準備主要有兩方面，一是心理準備，主管要事先了解部屬的性格特點，工作狀況，充分估計到部屬在面談中可能表現出來的情緒和行為，準備可能的應對策略。二是數據、資料準備。如工作業績、計劃總結、管理臺帳等。在面談前，主管對有關資料熟諳于胸，用科學的數據、事實來證明自己的觀點，員工也同樣如此，這樣上下級的分歧就很小。這就需要建立管理臺帳，及時記錄員工的行為表現，對員工的計劃、總結、報告等也要及時批示評點，這樣面談時才能言之有物，也避免了對部屬工作不了解，分難打，提不出意見的窘況。再者，績效面談開始后就把面談程序、目的和原則講清楚，通過輕松的話題來培養融洽的氣氛，這也是面談不可或缺的環節。

　　2、雙向溝通，多問少講

　　面談是一種雙向溝通的過程，發號施令的主管很難實現從上司到"幫助者"、"伙伴"的角色轉換。主管不要包辦談話，應該給下屬充分的表達機會。首先要感謝部屬這一階段的工作貢獻，引導部屬說出工作中的酸甜苦辣，對問題的看法分析等，讓員工自己思考和解決問題，表達心聲。對有歧異的地方，要讓部屬陳述和解釋。這樣主管才能有效的了解下屬的問題和想法。

　　主管要善于發現部屬的閃光點，分享部屬的經驗。尤其對績效不佳的員工，也要表揚其好的一面，樹立部屬的信心，讓其再接再厲，把工作做好。同時，主管給部屬的反饋應具體，無論批評和表揚，都針對員工的具體行為或事實反饋，避免空泛陳述。如："你的態度很不好"或是"你的工作做的不錯".模棱兩可的反饋不僅起不到激勵效果，反而易使員工產生不確定感。

　　3、問題診斷與輔導并重

　　一旦發現部屬績效低下，雙方要查找原因。是組織因素還是個人因素，是目標制定不合理，還是人員能力、態度有問題，一旦查出原因，雙方就需要齊心協力解決。如果是客觀原因造成員工績效下降，主管要協調各方面的關系和資源去排除障礙。通過診斷輔導，要讓員工認識到：主管就在他的身邊，在他前進的過程中會隨時得到主管的幫助。這樣他就不會抱怨面談無用。

　　在診斷輔導過程中，要對事不對人，只能說部屬工作中存在的問題，不能涉及到人格問題。最好不要拿他和其他員工做比較，而是與他的過去相比。當員工做出某種錯誤或不恰當的事情時，主管應避免用評價性標簽，如"沒能力"、"真差勁"等，而應當客觀陳述事實和自己的感受。

　　4、不僅談論過去，更要發展未來

　　績效管理是一個往復不斷的循環，一個周期的結束，同時也是下一個周期的開始。因此在對人員績效進行評價和回顧后，還要幫助員工找準路線，認清下一階段的目標。主管與員工合作，對下一周期的工作重點，績效的衡量標準、主管提供的幫助、可能的障礙及解決方法等一系列問題進行探討并達成共識。最好的方法是讓員工提出目標和解決方案，主管作為部屬的支撐者，幫助他解決其中的疑難，而不只是下達命令，員工被動接受。這樣績效面談就可以達到了它的最佳結果：無論部屬來的時候是什麼心態，結束的時候都笑瞇瞇的出去，而且精神百倍，干勁十足。

　　5、面談溝通是一個持續的過程

　　考核和面談是幾天的工作，但績效溝通貫穿于工作的全過程。績效管理的核心就在于通過持續動態的溝通真正提高個人和組織績效。不懂溝通的主管不可能擁有一個高效的團隊。主管與員工在目標實施過程中隨時保持聯系，及時排除遇到的問題和障礙。這樣考核結果也不會出乎意料，因為在平時溝通中，員工們已就自己的業績情況和主管基本達成共識，績效面談只是對平時討論的一個復核和總結。此時，主管已從"考核者"轉變為部屬的"幫助者"和"伙伴".

　　績效面談是一個系統工程，成功的績效面談背后是科學的業績管理制度、稱職的主管和充分交流溝通的企業文化，再加上企業領導的大力推進，環環相扣，缺一不可，只有這幾方面都具備，績效面談才會真正傳導企業的期望和價值觀，激勵員工向更高的目標發展，這不僅能促進員工的進步，更能促進企業持久的發展。

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