績效問題一直是企業關注的焦點，然而隨著重視程度的增加，管理者發現，辛辛苦苦建立起來的績效管理制度在很多時候反而成為績效提升的阻礙，成為被員工所詬病的關鍵因素之一，事與愿違。
　　績效問題一直是企業關注的焦點，然而隨著重視程度的增加，管理者發現，辛辛苦苦建立起來的績效管理制度在很多時候反而成為績效提升的阻礙，成為被員工所詬病的關鍵因素之一，事與愿違。那么是什么原因造成專家所標榜的績效管理帶來的巨大激勵效果沒有出現呢？
　　探究其原因，我們不妨進行如下的總結：
　　首先，我們需要回答__績效是誰的績效？。企業所追求的績效無庸置疑講求的是企業的終極目標_利潤。管理者也意識到利潤的創造主體是員工，追求利潤就要以員工為出發點，充分調動其積極性和主動性，追求員工和企業雙方利益的最大化。所以企業制訂完善的績效管理制度來把員工個人的收益和個人的貢獻相掛鉤，期盼達到企業管理的目的。然而，我們需要思考的是企業單方的績效理想是不是真正被員工所接納。可憐的現實是，績效指標是來自業務流程的需要，這點沒有錯誤的做法卻缺少一個前提，工作不被員工當作自己的工作。所以有專家這樣說，除非你將你的員工變成你企業的主人，否則任何試圖將責任分擔的行動將都是徒勞的。所以，企業文化在先，以企業文化來構筑主人。如柳傳旨所言："以船長的責任感做船員"，抑或如一個民營企業家所說："以地主的責任感做長工".那么該如何去做呢，仁者見仁，智者見智，我只談談自己的一點思考。我認為要將績效變成員工自己的績效，在企業文化的建設中必須要解決一個問題，那就是企業文化的利益整合。
　　很多企業在進行企業文化建設過程中，將企業的經營理念和產品特點等進行整合……等等，但卻忽略了最基本的一個目標，就是整合企業和員工的利益關系，即真正將企業的發展與全體員工個人的發展以及利益獲得結合在一起。而不是只將這種結合局限于核心的骨干人員，而忽略大多數員工的利益。
　　許多績效制度都在強調帕累拖法則，即20/80法則，認為80%的效益來自于20%的核心員工，所以一切的激勵都給予這樣的20% 員工，而對于80%員工則采取了嚴格的獎懲制度，美其名曰激勵是一體的，使員工中普遍產生"馬太效應"的思想認識，從而能力和貢獻不能有所突破的一般員工對所謂的績效制度產生一定程度的抵制和無關的態度。激勵也就無從談起。所以，績效產生激勵的關鍵是如何將對20%的關注，擴大為對100%的關注，不但是將物質利益進行擴大，而且需要將精神激勵也如此操作。破除80%的心理落差。
　　其實中國人講究"士為知己者死"，傳統理念的現代理解我認為是，只有出現利益共同體才能榮辱與共。解決之道，不妨將現代績效管理制度與傳統的"三道"相結合。
　　安人之道　績效制度不能使人總是處于緊張的危機狀態，所有的思想集中于績效指標和標準，集中于績效考核后的獎懲規定，安心工作，從容的工作，這也符合積累_嘗試_應用_出成績_再積累_嘗試……的成功規律。這一點不防學習日本企業所強調的企業文化。
　　誨人之道　績效的目標在于提高工作的效果，在于持續不斷地提高工作效果。而達到這一目標，員工心理經驗技能的持續提升是關鍵，所以如何使績效和員工的自我提高相結合成為績效管理的關鍵。所以，現代績效管理中強調的績效面談，將績效考核的目的放在提高和改善而不是強調評價和獎懲是需要給予很大關注的。這點請參考"學習型組織"的基本理念。
　　用人之道　人力資源管理的基本理念在于"人事相宜"，那么在績效安排上，工作任務和個人能力特長，興趣愛好之間的匹配將是保證產生高績效的基本條件。所以，在績效管理的開始階段，進行工作的再分配和考慮是比較關鍵的。這點上，我建議將績效管理制度與現代職業生涯規劃理論相結合。

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