推行績效管理的優勢已被越來越多的醫院高層管理者所認識，但實踐中還存在不少誤區。我們從50余家醫院的管理咨詢中發現，目前醫院實施績效管理，還存在著一些共性問題需要完善提高。
計劃階段的誤區
高層管理者缺乏管理魄力。集中表現在：一怕引發矛盾，造成不團結;二怕績效考核壓力過大引發技術骨干跳槽;三怕考核處罰得罪了上級領導家的親戚，難保自身官位。這在公立醫院尤為突出。
缺乏科學的績效評價體系。多數醫院采取非量化的模糊績效評價，指標設置模糊，評價起來彈性較大，容易引發人為性偏差或人情考核。或在指標設置上違背了SMART原則，即Specific(明確的)，Measurable(可衡量的)， Aligned(相關的)， Realistic(現實的)， Timed(有期限的)。
醫院組織目標與員工個人目標脫節。違背了戰略管理目標一致的原則，忽略指標的分解與轉化，上下指標不統一。員工對醫院總目標分解理解不清，或者漠不關心，這種脫節的結果又勢必導致績效考核的流于形式。即使員工個個考核優秀，但整個醫院業績平平，達不到績效管理的目的。
追求考核指標的完美無缺，忽視重點。醫院管理者認為醫院的一切問題都可以包含在考核中，通過績效管理使醫院的問題全部得到解決，故對指標在設置上盡善盡美。結果眉毛胡子一把抓，沒有重點，員工感到反感，管理者感到煩瑣。建議關鍵業績指標個數視具體崗位不同而不同，最好不要超過6個，否則考核就沒有重點。
管理溝通環節缺失，忽視被考核人的參與。很多醫院認為制定考核指標和目標值是領導的事情，不需要作為被考核人的下級參與，被考核人會對指標設置與醫院抵觸。如果被考核人本身都不理解不認同被考核的指標和設定的目標值，員工難免會對管理者滿懷怨氣，容易引發管理者與被管理者之間的矛盾，因此必須讓被考核人參與溝通。只有達成共識，被考核人才能接受考核并在工作中努力完成目標值。
缺乏數據的科學性，考核結果不能令人心悅誠服。績效考核應倡導用數據說話，盡可能減少人為因素，以避免人為矛盾產生。但許多醫院不重視基礎數據收集，或是缺乏系統的分析，制定出的指標體系和目標值很可能出現大的偏差，給日后的操作埋下隱患。
指標的選擇缺乏均衡性。許多醫院由于醫院背景不同，如民營醫院容易出現過于重視財務指標，而忽視醫院長期發展的非財務指標，即患者滿意度、員工滿意度、員工培訓率等;而公立醫院容易忽視財務指標，過于重視與財務指標關聯不大的一些非財務指標。另外，部門之間指標設置易出現不均衡，易導致不同部門之間或崗位之間的指標值考核出現“責任大的部門考核結果差，責任小的部門考核結果好”等不公平現象，造成員工心理失去信心并產生抵觸情緒。
考核(評估)階段的誤區
缺乏日常管理，將績效考核與日常管理相對立。很多醫院的管理者認為，每月實施績效考核增加了工作量，影響日常管理。其實，實施中的績效考核指標也正是我們日常管理的核心，其提取的指標符合有關管理原則。如果我們將績效管理與日常管理相對立，只能是撿到了芝麻丟掉了西瓜。有的醫院管理者將績效計劃制定好后，在考核實施期間就不管不問，到了考核期再來進行考核打分。這種把績效管理和日常工作割裂開來的做法，容易讓績效管理流于形式
日常管理缺乏記錄。許多醫院的管理者尤其是中層管理者忽視日常對下屬的績效指導，缺乏記錄員工績效過程需考核的細節，到了考核周期，又無考核依據。沒有績效信息記錄造成的結果是，在與員工進行績效溝通和反饋的時候沒有足夠的證據來說服員工，這不利于員工成長，也容易引起員工不滿和績效考核流于形式。
對績效考核結果僅用于獎金分配。運用方法單一，致使不少人認為績效管理就是績效考核。績效考核結果只是工資獎金發放的依據，考核就是扣錢!其結果導致員工對績效管理產生恐懼、抵觸，不利于績效管理的推進。也正是這個原因，許多醫院績效管理進程步履艱難。
考核結果反饋階段的誤區
忽視溝通，認為績效溝通太麻煩，怕引發矛盾。很多醫院管理者不愿意花時間來進行績效溝通及績效考核結果反饋，認為績效溝通太麻煩，單靠行政命令強行讓員工執行。尤其是對績效考核結果反饋缺乏有效溝通，導致員工發獎金時才知道被扣罰。這樣的結果一是管理者與被管理者對績效管理的認識尚未達成一致，特別是對績效指標尚未形成共識，不利于員工為之努力;二是績效管理整個過程中缺乏員工的有效配合，不利于績效管理宗旨的實現，更不利于幫助員工改進績效，提升團隊業績。三是由于溝通與反饋不到位，容易引發組織內不團結，產生誤解。
為考核而考核，缺乏對下屬績效指導與改進。一些醫院把績效管理作為一種形式，對考核出來的問題沒有認真分析，沒有從實質上認識到位。每月到時間只是應付了事，缺乏利用績效管理工具糾正下屬存在的問題和差距，缺乏對下屬成長進行關心和幫助。
執行中缺乏認真，是績效管理失敗的重要原因。許多醫院在制定績效管理體系方面已經做得很到位，但醫院中層以上管理者缺乏責任心，不認真執行操作程序或不按照標準執行，結果導致績效管理走樣，這里面高層管理者也未起到強力的督導作用。甚至一些高層在績效考核中充當了說情者的角色，實際上成了對績效管理實施的破壞者。
考核只對下級，不對上級，非全員性參與。這是目前普遍存在的問題，也是在績效管理實施中員工最不滿意的地方。實際上這是一種不公平，上級只對下級考核，員工容易產生不服氣，作為高層也失去了以身作則的表率作用。
改進提高階段的誤區
忽視績效改進，評價標準長期不變。一些醫院推行績效管理后，一些績效指標長年沒有調整過，不能隨著醫院管理的需求發生變化，這其中包括指標的設置、權重及操作方式等方面，有些指標經過一年的運行，通過加強管理全員均能很好完成，這些指標就可以減掉或權重減輕，而對一些不斷出現的新問題就要增加或加大權重。對這些“長板”與“短板”指標要在績效改進中進行增減設置或權重上的調整，否則就跟不上醫院發展。
人力資源經理缺乏績效管理專業知識。這是許多醫院存在的共性問題，源于從事人力資源管理者的背景。如有的是人力資源專業本科、碩士畢業但不懂醫學，在處理具體績效管理細節中缺乏與醫院管理的有效對接。大多醫院是從事醫療、護理專業的人員轉入人力資源管理，他們又缺乏人力資源管理知識，不能發揮績效管理專家的作用。這是導致目前在醫院推行績效管理的“短板”問題。績效管理涉及人力資源管理的各個方面，包含了大量的管理技巧，醫院的人力資源管理最終要致力的，就是提高醫院員工的績效水平和醫院整體績效水平。
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