我們從兩層意思來解釋這一現象。一層意思是指公司直屬的各大部門績效考核結果都很好，但公司整體的經營績效并不好。之所以會這樣，是因為部門在制定績效考核標準時，只按照本部門的想法，只是向內看，關心的是今年應該完成哪幾項目標，而沒有向上看，去關注公司的經營績效。例如，產品研發部門只關注一年內完成幾個產品開發項目，而不關注產品進入市場后的價格優勢或運行穩定性；只對產品的技術負責，而不對產品的市場負責，這樣導致的必然結果是部門績效好，而公司績效不好。第二層意思指的是對員工的考核內容與員工的實際工作內容不相一致。這一問題的出現主要是在制定員工的績效考核標準時，沒有對具體崗位所應承擔的業務目標和工作責任進行深入的分析，而只是簡單地依靠想當然或追求理論上的完美性。這樣必然會使考核陷入尷尬境地。當然，在制定員工績效考核標準時，也不能完全遷就現狀，必要時，可以通過設定某些績效目標來牽引員工改進工作。但這一切必須建立在對事實的深入分析基礎之上。

特別說明：

⑴摘自實戰紅色管理創始人孫軍正老師培訓課堂經典案例。孫老師根據多年的管理及培訓經驗，將紅色精神與西方管理巧妙結合，將理論性、實踐性與趣味性相結合，講解深入淺出，演繹通俗易懂。

⑵邀請孫軍正老師授課或代理孫老師課程者可直接聯系他的助理（登陸：“中華講師網”，打開“聯系方式”即可）