實戰(zhàn)紅色管理創(chuàng)始人、中國紅色管理研究院院長孫軍正老師認為，基業(yè)長青是所有企業(yè)的終極夢想，但最為突出的文化性格對它的生命延續(xù)產(chǎn)生了重大影響。而持續(xù)成長的公司，盡管它們的戰(zhàn)略和運營總在不斷調整以適應變化的外部世界，但始終是相對穩(wěn)定的核心理念在決定其命運。這就猶如某種動物長期形成的秉性——決定了它將怎樣直面自然界的挑戰(zhàn)。
孫軍正老師認為，象文化代表尊重、友好——人本型
象文化在本土企業(yè)里表現(xiàn)了這樣的特征：企業(yè)的工作環(huán)境是友好的，領導者的形象猶如一位導師，企業(yè)的管理重心在于強調“以人為本”，企業(yè)的成功則意味著人力資源獲得了充分重視和開發(fā)。萬科、青啤、長虹、海信、遠東、雅戈爾、紅塔、格蘭仕、三九和波司登等代表著這類企業(yè)文化。
人才是一條理性的河流
萬科的綜合評分最高。它的創(chuàng)始人王石有著很好的企業(yè)威望和社會尊敬度。但對于王石來說，他和萬科的文化魅力不在于“個人崇拜”的無以復加，而是公司始終倡導了一種理想主義的價值觀與社會責任。同時，萬科推出了“培養(yǎng)專業(yè)經(jīng)理階層，鼓勵優(yōu)秀人才為企業(yè)長期服務，提倡健康豐盛的人生和培養(yǎng)正確的職業(yè)操守”這樣充滿人本主義精神的企業(yè)人文綱領。
人才被認為是萬科最重要的資源和核心競爭力。王石提出這個觀念時業(yè)界還很不以為然，因為在眾多房地產(chǎn)公司看來，土地、資金比人才更重要。但在王石看來，人才是一條理性的河流，哪里有谷地，就會向哪里匯聚。因此，萬科很早就致力于成為學習型組織；成為職業(yè)經(jīng)理人當家的公司；竭力打造“陽光照亮的體制”。尊重人，為優(yōu)秀人才創(chuàng)造和諧、富有激情的工作和人生，是萬科成功的首要因素。
重視員工工作以外的角色
雅戈爾這家服裝企業(yè)，創(chuàng)造了“將所有員工視作親人”的親和文化：公司先后投資5000萬建造了雅戈爾新村讓員工安居樂業(yè)，尤其是改善外來員工的居住、生活條件；在對待犯有錯誤的干部、員工時，公司從不嚴厲批評，而是悄悄將其調到另一個職位讓他去“悟”，為員工創(chuàng)造了自省和提高的公司氛圍。遠東則倡導“一人進遠東，全家遠東人”的和諧內部關系。重視員工在工作和工作以外的不同角色，如：勞動者角色、家庭角色、公眾角色、社會角色，真正把員工視為內部顧客；公司還給每一位員工家屬寄《遠東報》，讓他們感受“一握遠東手，永遠是朋友”的企業(yè)理念。
市場占有率=人心占有率
格蘭仕的市場拼殺能力業(yè)內無不瞠目。在格蘭仕，始終有一支能堅持“持久戰(zhàn)”的核心團隊；數(shù)萬基層員工的工資一直高于同類企業(yè)的平均水平，反映在精神上則是給了全體員工一種歸屬感；這種歸屬感還延伸到了經(jīng)銷商。格蘭仕一直視經(jīng)銷商為企業(yè)直系成員，總會站在他們的角度考慮問題而建立起依存關系。1994年，格蘭仕遭遇洪災后，正是由于全國經(jīng)銷商相助才使企業(yè)闖過一劫。董事長梁慶德有一個觀點：“市場占有率背后是人心占有率。企業(yè)決勝的關鍵不是品牌，不是技術，而是感情。沒有感情，就沒有資源，就不能全力以赴去拼搏。”格蘭仕今天把“人是格蘭仕的第一資本”提到了公司存亡的根本地位，全力推進國際化的人才整合。格蘭仕的“仕”，就是：人氣＋士氣。
孫軍正老師認為，狼文化代表著強者、冒險——活力型
狼群中有著強烈的危機感，它們生性敏捷而具備攻擊性，重視團隊作戰(zhàn)并能持之以恒。狼性精神，是一種強者精神。孫軍正老師認為在狼文化特征的企業(yè)里，充滿活力，有著富于創(chuàng)造性的工作環(huán)境；領導者往往以革新者和敢于冒險的形象出現(xiàn)；企業(yè)最為看重的是在行業(yè)的領先位置；而企業(yè)的成功就在于能獲取獨特的產(chǎn)品和服務。華為、國美、格力、娃哈哈、李寧、比亞迪、復星、吉利，都是中國企業(yè)狼文化的典型代表。
進攻性快速擴張
華為十多年奮斗所取得的驕人業(yè)績，堪為中國企業(yè)史上獨一無二的例子。華為人儼然是一群善于“拼命”的狼。公司有一種強烈的擴張欲望，一旦找到突破口，不惜任何代價也要有所斬獲；群狼“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”，研發(fā)隊伍超過萬人，營銷人員更是每次出征都給自己立下軍令狀，破釜沉舟，不達目的誓不罷休。華為在今天的國際市場上雖然還算不上足夠強大，也不能保證它在強手如云的國際舞臺還能縱橫多久，所以華為不斷強調危機意識，總把自己放在一個攻擊者位置，正是這種狼性讓華為至今仍在國際化的險途攀登。
同樣，國美也將這種爭先、冒險發(fā)揮得淋漓盡致。快，是黃光裕做事的一個最大特點。有了想法馬上就做，發(fā)現(xiàn)不對馬上就改——日前閃電拿下大中就可見一斑。正是這種敢為人先，敢于冒險的文化，才成就了國美今天中國家電連鎖老大的地位。
鐵腕式管理強人
至今，董明珠率領的格力電器在銷售收入、市場占有率等方面仍一直穩(wěn)居行業(yè)第一。董明珠只做自己認為對的事情，并且認為自己從來沒有錯，也不許別人說她的錯。對手們這樣形容她的厲害：“董姐走過的路都長不出草來。”面對國美的封殺和輿論質疑，董明珠鐵腕操刀，拋開家電連鎖賣場，通過綁定經(jīng)銷商自建渠道的“格力模式”，形成了強有力的渠道控制力，也就能根據(jù)實際情況采取靈活的價格政策，從“淡季貼息返利”和“年終返利”，到免費保修6年的售后服務，都閃爍著格力掌門人叫板終端的睿智和遠慮。
在狼文化的企業(yè)里，領導者無不是強勢代表。娃哈哈的重大決策全由宗慶后一人決定和主導執(zhí)行，公司內部沒有副總經(jīng)理。他的理由是，機會來了就要快速反應、及時決策，沒有強勢領導就做不成事情。不過，這樣的管理風格也導致了外界“愛”、“恨”分明，娃哈哈與法國達能的沖突就是一次總爆發(fā)。
“成王敗寇”激情創(chuàng)新
從上馬鋰電池項目摧垮包括東芝、松下、索尼等巨頭在內的電池業(yè)“日本軍團”，到選擇香港H股上市乃至力排眾議入主秦川汽車實現(xiàn)“電動汽車之夢”，比亞迪掌門王傳福都表現(xiàn)了“舍我其誰”的狼性開創(chuàng)。而吉利能取得今天的成功，最主要的因素也仍然在于它的大膽決策和創(chuàng)新。
造轎車也是李書福最大的夢想，認準了就不放棄。在沒有得到主管部門許可的情況下他征地850畝，打著造摩托車的幌子籌建汽車工業(yè)園。經(jīng)過一次次奔走呼號，他終于拿到了小客、面包車的生產(chǎn)權。他的信念是：想得到的東西就一定要想方設法去得到，否則就是空想。要主動站在真理一邊，堅持實踐。
孫軍正老師認為，鷹文化代表著目標、績效——市場型
具有鷹文化的企業(yè)氛圍是結果導向型的組織，領導以推動者和出奇制勝的競爭者形象出現(xiàn)，企業(yè)靠強調勝出來凝聚員工，企業(yè)的成功也就意味著高市場份額和擁有市場領先地位。這類公司以聯(lián)想、伊利、TCL、平安、光明、春蘭、喜之郎、小天鵝、雨潤、思念等公司為代表。
鷹一般撲捕目標
聯(lián)想文化是典型的目標導向。柳傳志時期，以強力執(zhí)行，極大地支持了以客戶為中心的目標導向；以出奇制勝的創(chuàng)新，實現(xiàn)了企業(yè)績效和市場份額的高增長。當楊元慶從柳傳志手中接過“聯(lián)想未來”的旗幟后，雖然聯(lián)想文化在不斷調整，但管理風格始終建筑在績效導向的基礎上，仍然是以做到一個目標再奔向另一個目標的撲捕動作，去獲取要跳一下才夠得著的高目標。聯(lián)想最根本的東西沒有丟——從大處看世界，對自身永不滿足，不斷進取。
同樣，鷹的精神——追蹤目標也形成了伊利的企業(yè)風格。伊利內部一直在代代相傳著一個關于獅子和羚羊賽跑的寓言：羚羊跑得慢就會被吃掉，獅子跑得慢就沒吃的，這就是優(yōu)勝劣汰的自然法則。于是總裁潘剛率領伊利，主動承擔開拓市場、培養(yǎng)和引導消費者、普及牛奶及營養(yǎng)知識的行業(yè)排頭責任，并在近年實施二三線市場下沉戰(zhàn)略和織網(wǎng)戰(zhàn)略，經(jīng)過兩年多大量的基礎性工作，伊利在消費者中的品牌價值大大提升。
讓績效彰顯本事
TCL的企業(yè)宗旨是“為顧客創(chuàng)造價值，為員工創(chuàng)造機會，為社會創(chuàng)造效益”。其中“為顧客創(chuàng)造價值”是重點，這實際是把市場需求放在第一位，業(yè)績導向在這里就顯得非常實在。公司開會，業(yè)績好的單位代表會自動坐在前面，業(yè)績不好的單位代表也會自動地坐在后排。公司鼓勵內部創(chuàng)業(yè)和企業(yè)家精神，從李東生到吳仕宏、楊偉強、萬明堅……盡管一路走來磕磕碰碰，總不免有些失敗，但每個人及其背后的團隊都曾經(jīng)為TCL的成長樹起過強勁的支柱產(chǎn)業(yè)。
中國平安是國內最早建立績效導向文化和“競爭、激勵、淘汰”機制的保險企業(yè)。平安的內部競爭貫穿到了經(jīng)營管理的每一個環(huán)節(jié)。有部門之間的競爭，也有團體之間的競爭；市場占有率、規(guī)范管理、改革創(chuàng)新、隊伍建設，大大小小的競賽每年都會如期舉行。這讓員工在體會壓力的同時，也獲得了巨大成功。
孫軍正老師認為，羚羊文化代表著溫和、敏捷——穩(wěn)健型
羚羊的品性是在溫和中見敏捷，能快速反應但絕不失穩(wěn)健。這類文化的代表性企業(yè)有如海爾、中興、蘇寧、美的、匯源、燕啤等企業(yè)。由于以追求穩(wěn)健發(fā)展為最大特征，因此這類企業(yè)的工作環(huán)境規(guī)范；企業(yè)靠規(guī)則凝聚員工；企業(yè)強調運營的有效性加穩(wěn)定性；企業(yè)的成功是憑借可靠的服務、良好的運行和低成本。
不在出奇在執(zhí)行
海爾的每一步都伴隨著創(chuàng)新突破、追求卓越，但是它在實現(xiàn)創(chuàng)新中也強調和合，行王道而非詭道，走穩(wěn)招而不走險招。當其它家電企業(yè)注重抓生產(chǎn)促銷售時，海爾砸了冰箱，提出質量口號；當其它家電企業(yè)渠道為王，大力發(fā)展批發(fā)網(wǎng)絡時，海爾提出“真誠到永遠”，建立了全國服務體系；當某些家電企業(yè)試圖行業(yè)壟斷時，海爾走了多元化的路子；向海外發(fā)展，海爾選擇了自創(chuàng)品牌而非加工制造。
穩(wěn)健發(fā)展在海爾文化中，就是靠執(zhí)行力強作為保障，高層決策可以不走樣地落實到最基層；而執(zhí)行工作的效率是“迅速反應、馬上行動”，“日事日畢、日清日高”。國際上成功率很低的流程再造，海爾在3萬多名員工、200多億銷售收入規(guī)模的基礎上，不借助咨詢公司，只靠自己的力量就進行了以市場鏈為內容的全面流程再造，并取得了應有效果。西方管理界最近流行一句話：“戰(zhàn)略就是實施”，因為戰(zhàn)略制定只是少數(shù)人在短期內的事，而戰(zhàn)略執(zhí)行卻是多數(shù)人長期而為之事。海爾中層干部的個體素質并不是最強的，但以張瑞敏為核心，以海爾文化為基礎，就形成了一個最強的組織。
避實就虛，不溫不火
同在通信業(yè)，但與華為很不同，中興通訊在近20年的發(fā)展中一直低調潛行，只是最近幾年才開始顯山露水。中興已經(jīng)不知不覺地在認同羚羊的品性——溫和而敏捷，快速反應而不失穩(wěn)健。中興對自己的目標要求是做一個長跑好手。中興已經(jīng)將下一撥增長動力集中在了國際市場，并在可控的范圍內“冒險”，走一步看好一步。中興的經(jīng)營故事可能缺乏傳奇色彩，但正是這種不溫不火造就了企業(yè)的持續(xù)成長，使其不但經(jīng)受了行業(yè)低谷的考驗，也抓住機遇，鞏固和提高了在全球的市場地位和影響。
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