很多企業家會問我：究竟怎么轉型和升級，才 能吸引到投資公司的注意？提出這一問題的大 多是傳統型企業。從我在IDG過往的投資經驗 來看，這根本不是一個問題，轉型和升級對于 傳統型企業來說，其實是最容易解決的問題。

轉型目標，傳統企業最明確！

我們現在談產業結構調整或升級換代，無非落 實到三種路徑：一是偏技術創新的，二是業務 模式型的，三是產品升級型的。偏技術創新的 轉型或升級，就是用技術的創新，來牽引產業 發展，比如英特爾公司，用技術創新讓你每年 想換新電腦。從最高端的科技領域來說，在航 天、潛艇、航空母艦上，我們都有自己的研發 科技能力，并且能夠引導一些產業發展；但從 商業領域來說，依靠一個純粹的技術引領產業 發展，我們一直做得不太好。我們扮演的角色 基本都是跟隨者，而且這種趨勢，仍將持續很 長一段時期。

業務模式型的轉型或升級，它主要以一種創新 的商業模式來使用戶有一種更好更新的體驗， 現在大部分的互聯網公司屬于這一類。比如大 家在電商上買東西更方便了，在攜程上訂酒店 更方便了，在百度上找信息更方便了，騰訊的 微信使大家聯系更方便了。

盡管，我們在多個領域中，原創的技術和產品 比以前增多了，但從顛覆性角度來說，至今在 各行業中并沒有出現耳目一新的變革。因此， 我認為在目前階段既然是做跟隨者，就把跟隨 者的角色做好，爭取不掉隊，并且將借鑒和模 仿做到極致，就是成功。

至于產品升級，我認為，這是傳統型企業在產 業調整或升級換代中最容易做到的事情。很多 人會認為，說得輕松做起來很難，其實你只要 細想一下，就會同意我的觀點。

一家靠業務模式創新的互聯網企業和一家傳統 型制造企業相比，你認為誰的產業升級困難最 大？互聯網企業假如沒有與時俱進的新技術變 革，它的日子一定比傳統型制造企業更難過， 而后者在產業調整或升級換代上，只是思維突 破的問題。

舉一個例子，日本企業可以將針的毛刺做到最 低程度，中國企業要競爭，很簡單，就學習日 本企業，也把毛刺降到最低，甚至超過日本 人，這個時候，中國企業就完成了升級換代。 傳統型企業轉型與升級的目標，遠比純靠技術 驅動的技術型企業更明確，就是找行業里最優 秀的企業，學習并超越它。這樣的企業，不用 找風投，風投也會盯上你，因為做到行業質量 第一的企業，就有機會做到品牌第一、市場第 一。

快死的企業，何必救？

產業調整以及升級換代中，我們每次都會糾結 于這樣的兩難：既然有變革，就會有行業洗 牌，就會有企業死亡。為什么我們總是擔憂企 業死亡，甚至要求不讓企業死亡？

企業發展就如物種進化一樣，也有優勝劣汰， 適者生存是大自然的規律。為什么不適應環 境、不適應變革的企業，就不能死？

我們總會悲天憫人，認為企業死亡會影響經濟 環境，對業界造成不良情緒，這樣的觀點是錯 誤的，因為經濟活動本身就有一定的殘酷性。 現在很多領域的生產能力大大超過需求，如水 泥、玻璃、鋼鐵行業等。除醫療、公共事業之 外，很多領域中的粗放型企業都需要關停并 轉，無法有效實現調整和升級的，就應該讓它 自然淘汰。死一家，就可能活5家，如果救它， 最后的結局就是，大家都面臨死亡。

一旦需求被刺激起來，企業優勝劣汰反而會加 速。為什么？假定，我們學香港、澳門把錢補 貼給消費者，就會刺激消費者進行購買，他們 知道誰家的產品好，誰家的產品不好，這樣， 在買方市場上，就會自動剔除缺乏競爭力的企 業，而生產優質產品的企業就不會死。因此， 無論從大環境角度，還是消費者的選擇角度， 企業生老病死是正常的事情，是符合市場規律 的行為。只有優勝劣汰，才能給整個行業提供 生存空間，使得粗放型經濟最后走向精細化經 濟。（摘）