郎咸平就曾用一個(gè)非常經(jīng)典的中國(guó)玩具企業(yè)例子說(shuō)明了中國(guó)企業(yè)在全球產(chǎn)業(yè)鏈中的弱勢(shì)和被動(dòng)地位：“一個(gè)芭比娃娃在我國(guó)的出廠價(jià)是一塊美金，在美國(guó)的沃爾瑪零售價(jià)格是9.99元美金。那一塊美金，原料占了65％，生產(chǎn)費(fèi)用接近35％，那么我們能賺多少錢？幾美分了不起了！玩具企業(yè)不停地剝削我們的勞動(dòng)者，浪費(fèi)我們的資源，破壞我們的環(huán)境，卻用僅僅1美元的價(jià)格賣到美國(guó)去，而外商最后卻以9.99美元的價(jià)格賣給消費(fèi)者，席卷了大部分的利潤(rùn)。”這就是處于產(chǎn)業(yè)鏈低端的中國(guó)企業(yè)的真實(shí)寫照。在這種低利潤(rùn)、低附加值模式主導(dǎo)下，一旦碰到外部環(huán)境的變化如2008年金融危機(jī)，就很容易轟然倒塌。 

今天中國(guó)已然成為了世界最大的加工廠。而未來(lái)5到10年，中國(guó)經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)將會(huì)產(chǎn)生三個(gè)重大變化，我們必須思考產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型。第一個(gè)是這個(gè)市場(chǎng)里客戶需求結(jié)構(gòu)在發(fā)生迅速轉(zhuǎn)變。第二個(gè)是整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的結(jié)構(gòu)發(fā)生變化。在產(chǎn)業(yè)鏈條里面，客戶需求結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，出現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)鏈基于服務(wù)和解決方案整合的趨勢(shì)。第三個(gè)變化是關(guān)于成本結(jié)構(gòu)，特別是互聯(lián)網(wǎng)的興起，將改變無(wú)數(shù)行業(yè)和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作方式與成本構(gòu)成。 而在宏觀環(huán)境層面：原材料價(jià)格上漲、勞動(dòng)力成本上漲、人民幣升值等因素，導(dǎo)致中國(guó)企業(yè)以往所依賴的“低成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”不再，企業(yè)必須轉(zhuǎn)型升級(jí)。微觀上，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越趨于白熱化，企業(yè)如果僅依靠單點(diǎn)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，或者渠道、或者傳播、或者低成本，而沒有真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力的話，將很難長(zhǎng)期存在。即使是那些快速崛起且最終存活下來(lái)的大牌企業(yè)，雖然笑到了最后，但終究也是“殺敵一萬(wàn)，自損八千”，后續(xù)創(chuàng)新能力和利潤(rùn)水平都不太高；而那些在競(jìng)爭(zhēng)中敗下陣來(lái)的企業(yè)，則成為了行業(yè)的犧牲者。企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)從單點(diǎn)優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)向整體優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)過(guò)渡，企業(yè)要想取得持續(xù)的成功，必須創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)模式。

商業(yè)的本質(zhì)規(guī)律是尋找機(jī)會(huì)。30年前中國(guó)商業(yè)的機(jī)會(huì)主要表現(xiàn)在空白填充方式上，企業(yè)只需在研發(fā)設(shè)計(jì)、加工制造、渠道推廣等價(jià)值鏈上找到個(gè)空白的切入點(diǎn)，就可以生存和發(fā)展。這種單一戰(zhàn)術(shù)層面的立足點(diǎn)，自然附加值低，缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力，容易被模仿超越和替代；而未來(lái)企業(yè)則必須依靠商業(yè)模式創(chuàng)新和資本聯(lián)姻，從價(jià)值層面、從戰(zhàn)略系統(tǒng)層面去獲得制高點(diǎn)，建立高附加值，高介入壁壘的核心競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)才能贏得未來(lái)五年、十年的發(fā)展，企業(yè)效益才能獲得長(zhǎng)期保障。