所謂“商業模式”，核心要素由三個問題構成：你賣的到底是什么？為什么是你賣而不是別人賣？你如何從這種客戶價值創造當中尋找到一種盈利的方程式？

　　對于某些公司，產業融合和替代意味著“防火墻”崩塌，痛失護持，原有優勢不復存在；但對于另一些公司，產業邊界的消融卻意味著難得的機會，因客戶需求變化、底層技術和周邊環境變化，為它們提供了重塑自己、甚至重塑一個行業的機遇。

　　本刊推出的“第六屆中國最佳商業模式”評選，聚焦于商業模式創新中密集出現的“反周期創新：跨界與融合”。越來越多的產品讓我們無法按照沿革了數十年的產業劃分去定義。小米手機[微博]屬于手機制造抑或互聯網行業？多利農莊算作農業還是服務業更準確？通過手機商城向城鄉農民販售日雜，應該稱作SP還是零售業？

　　數字技術就像一場波及深廣的海嘯，陸續地沖一個個海岸——零售、金融、制造、消費電子、物流、文化、傳媒、旅游。在沖擊中，原先的楚河漢界被弭平，高墻圍欄被沖垮。眾多過去被認為隔行如隔山的兩家公司，突然之間彼此成為競爭對手；那些原先風馬牛不相及的行業，可能一夜之間便瓦解了你所在行業的地基。變動不羈的時代下，一些以往被認為缺乏市場聚焦的行為，而今卻成為必不可少的舉動。

　　而恰恰正是生于這些邊界消失的地方，成為了這些商業模式創新的沃土。

　　所謂“商業模式”，核心要素由三個問題構成：你賣的到底是什么？為什么是你賣而不是別人賣？你如何從這種客戶價值創造當中尋找到一種盈利的方程式？每個新的商業模式，都源于對這三個問題的行業通行答案的不滿。而跨界者和融合者，可謂是對傳統行業邊界和行業假設最為徹底的顛覆者。

　　當電器零售巨頭蘇寧提出要做“沃爾瑪+亞馬遜[微博]”，變身為同時擁有線上、線下兩個渠道，銷售包括家電、日化、百貨等全品類產品的無邊界零售商，幾乎無人相信傳統和線上這兩種文化氣質迥異的業務模式能夠在一家公司身上兼容。但在蘇寧看來，傳統零售業早已有無店鋪銷售的直郵和電視購物形態，電子商務作為一種成本更低、信息溝通更為高效的無店鋪銷售渠道，能夠提升客戶的購買和服務體驗， 在此基礎上的任何大膽“跨界”，本質上，都是圍繞“以服務為唯一產品”這一理念的“分內之舉”。

　　優秀的跨界型商業模式創新，最終目的定非簡單的“舊市場+新市場”式吞并。跨界型商業模式創新的生命力，在于在這些“打破”和“顛覆”行為中，是否能夠根據客戶自身的需求的細微變化，對它進行還原。

　　衣服、手機、汽車、電影，這些都是從供應者角度，對一個人所需的種種商品和服務進行劃分。當我們身處跨界和融合的時代，任何傳統產業邏輯下的商業模式設計，面對著一個完整而且不斷擴張的消費者需求時，都未免捉襟見肘。

　　因此，在設計一個商業模式的時候，是否從客戶需求環節還原到客戶需求鏈，通過跨界和融合再造一個方案，來更為完整周詳地滿足客戶的需求鏈，就形成了跨界和融合能力的高下之分，更決定了創新商業模式的競爭力。