最大股東DCM眼中的途牛：

產品+服務=品牌

口述：DCM董事曾振宇

DCM是途牛最大的股東，是公司B輪融資的領投方，之后每輪融資我們也都全程參與。2009年，我們與途牛接觸時，公司還屬于比較早期階段，剛剛做完數額不多的A輪融資，正在由平臺模式轉型到零售模式。團隊的規模也較小。

投資時，我們沒有刻意區分途牛到底是一家互聯網公司，還是旅游公司。DCM的投資邏輯是看所要投的公司，是否迎合了消費者消費行為的轉變，是否提供了更好的服務，解決了消費者具體的問題。從我們投資的第一天起，途牛便以互聯網的思維和方式提供旅游服務，這個一直沒有變化。當時線上、線下的概念還不流行，但途牛一直就是典型的O2O模式，線上引流量獲取客戶，再線上、線下結合提供服務。

投資之前，DCM也接觸過幾家在線旅游類的公司，盡管大家各有特色，但我們最終還是落單途牛。因為在接觸過程中，我們發現團隊有長遠的戰略思考，同時非常專注，執行力很強。比如，在運營方面，會通過篩選供應商質量、制訂產品標準等一系列措施，從源頭上確保產品質量過關；在服務方面，他們制訂的從簽單到跟單、從客服再到客戶留言反饋等一系列服務流程都非常細致，很好地完善了服務質量?？梢哉f，他們在業務流程的梳理、用戶體驗等方面都做得非常好。

之所以投資途牛，除了看重團隊和執行力外，還有幾個根本的市場原因：第一，新一代的消費者在網上尋找和分享旅游信息變得非常普遍，購買最終也將只是時間問題；第二，傳統的線下旅行社效率不足，陣營分散，后臺的客戶和產品數據也都沒有整合，存在著巨大的整合和提升的空間；第三，隨著消費者收入水平的提高，休閑旅游未來一定存在著巨大的商業機會。

其實，投資之前我們對公司面臨的各種挑戰也確實有一定顧慮。第一，公司在品類擴充、區域拓展上都存在著大量的工作和挑戰，團隊能否經受住考驗？第二，與酒店、機票相比，旅游線路產品的復雜程度要高很多，特別是在客戶服務方面，公司能否在為客戶提供海量選擇的前提下，保證服務的可靠性和穩定性；第三，途牛作為在線零售平臺，到底能否將品牌很好地植入到消費者心目當中。但最終的事實證明，團隊確實經受住了市場的考驗。

途牛團隊不但戰斗力強，而且團隊協作性好，非常透明。并且公司所有的營業狀況等數據都對我們毫無保留，對DCM非常信任。以Hurst(DCM董事合伙人林欣禾)帶隊的DCM團隊成員也都在途牛的發展過程中積極為公司提供各種很多幫助。比如，幫助公司在各個階段引進合適的戰略投資者；幫助管理團隊招募包括CFO、BI負責人、市場負責人在內的各類人才。

就整個旅游行業來說，攜程、藝龍、去哪兒、途牛已經上市，同程的發展速度也相當快。當然，短期內的競爭肯定存在，但從長期來看，這依然是一個高速成長的市場，現在整個在線旅游行業，仍然屬于比較早期階段，線上對線下的滲透率依然非常低，大概只有7%左右。所以說，每家公司都還有非常大的成長空間。未來10年或者15年，消費會追求更高的旅游頻次、更好的旅游體驗、更完善的售前售后服務。對途牛來說，公司還處在發展的早期，面臨著巨大的市場機遇。未來的挑戰是在全國擴張時，如何為消費者提供更豐富的產品選擇的同時確保優質和穩定的服務，并在這個過程中，持續提升自己的品牌知名度。

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