見面后劉經理倒也還熱情，說公司目前正處于供應商調查、初選階段，有幾個切割設備廠已經開始與我們接洽，你也可以把你們公司的一些資料報過來。小張試探性的問劉經理目前有幾家廠家參加競爭，劉經理提了一個上海企業(yè)的名字。小張知道這是一家著名的瑞士工程機械設備制造商，無論是技術水平還是生產規(guī)模在這個行業(yè)里都是響當當的，當然他們的價格也是響當當的。因此小張并沒有太大的擔心，畢竟中國還是初級階段，如果產品性能滿足要求，客戶通常還是把價格放在第一位的。

　　在隨后的與劉經理人的交談中，小張進一步了解到，由于高速公路要在明年年底通車，時間緊作業(yè)面的工程量大，所以初步考慮功率在5000瓦以上的大型切割設備，采購數量約10臺左右。

　　在了解了客戶采購進度、預算等情況后，小張與劉經理人約好下周見面的時間，便匆匆趕回天津工廠，并立刻向負責銷售的副總作了匯報，隨后又與生產部門和技術部門作了初步的溝通。生產部門承諾：在客戶規(guī)定的時間內生產10臺就是20臺也問題不大;但技術部門卻認為：工廠從沒有生產過5000瓦以上的設備，技術上沒有把握，就是研發(fā)也是需要時間的。

　　但是一個400萬的訂單對小張和所在的公司真是太重要了，豈能輕易放棄，再說自己企業(yè)的技術水平和專業(yè)程度雖然不如那家瑞士公司，但在國內也是名列前矛的。小張決定繼續(xù)跟進決不放棄，也許可以通過某種手段改變客戶的采購標準，以前也不是沒有成功的案例，劉經理的話也沒說死，再說情況還是在不斷的變化著，誰會知道四個月后客戶的想法會不會改變了呢?

　　隨后的四個月內，小張放棄了其他客戶，集中精力在這個400萬的訂單上。為節(jié)省北京和天津來回路途上的時間，小張干脆在客戶公司的附近找了家旅館住了下來，隔三差五的往劉經理處跑，當然請客吃飯是經常性的，其間小張還設法請劉經理和建筑公司領導專門去天津的工廠參觀。這一來一去小張和劉經理也成了無話不談的朋友，但就是在訂單問題上劉經理沒有明確的表態(tài)，但承諾一定會給他參加招標投標的機會。

　　時間過的很快，幾個月過去了，這天劉經理通知小張去取投標書，但小張發(fā)現在標書的技術部分明確要求：供應商應具備生產5000瓦以上設備的能力和正在實際使用的案例。劉經理解釋到：這是公司的施工技術部門的要求。招標投標的結果很快揭曉了，雖然小張的報價要低于瑞士公司，但因無法滿足客戶的技術要求，最后落選了。

　　工業(yè)品大客戶采購的單筆金額大，參與決策人多、決策時間長，對廠家的大客戶銷售人員來說，最糟糕的情況是：“爬到梯子的頂端才發(fā)現梯子靠錯了墻”。就如同以上案例中的小張，在為這個項目做了大量的人力和物力的投入后四個月才發(fā)現，其實從開始就注定了這是一場難于取勝的戰(zhàn)爭——小張選錯了他的潛在客戶而且是四個月后才發(fā)現的。

　　這就是大客戶銷售的風險，因為銷售是一項只有冠軍沒有亞軍的比賽，對大客戶銷售來說，更是如此。失敗者不但丟了訂單，銷售人員大量時間被消耗;公司的銷售投入沒有任何回報;同時也失去在其它項目上成功的機會。其實丟了大單的亞軍要比第三名死的更難看，因為你的投資沒有任何回報(同樣是失敗，第三名可能投入的還少一些)。

　　銷售人員必須明白：不是所有銷售都有機會，你不可能因為在爭取潛在大客戶的生意過程中但還沒有正式簽定銷售合同前而向客戶收錢，因此從一開始就慎重地確定潛在客戶的資格很有必要，因為大客戶的銷售活動成本通常是很高的。

　　所以在正式的銷售活動前，我們首先需要制定評估標準，以便對客戶進行篩選。這會使你有足夠的勇氣在第一時間放棄看來有利可圖但其實成功的希望很小的大訂單上，從而避免那種“爬到梯子的頂端才發(fā)現梯子靠錯了墻”的錯誤的發(fā)生，降低銷售成本，提高大客戶銷售的成功率。

　　確定潛在客戶的資格：實際上是一個“平衡風險與機會的過程”，那么如何對手頭的客戶進行評估呢?如何發(fā)現你的真正潛在大客戶?

　　首先你需要問自己四個問題。

　　第一：是不是機會?

　　市場中充斥著眾多的銷售信息，但很顯然這些信息并不都是銷售機會，如果對這些信息全部進行跟進的話，必然會造成公司資源的浪費，并錯失真正的銷售機會。因此必須對銷售信息進行全面的評估，其目的就是確定真正的銷售機會，選擇跟進的目標。

　　如：現在有些專業(yè)信息公司，能提供大量詳細的在建和擬建工程信息包括：工程類別、建筑成本、工程時間表和發(fā)展商、項目經理、建筑師聯(lián)系方式等等，信息量很大且每天更新。這當然為大客戶銷售人員節(jié)約了跑街的時間，也拓寬了項目信息的來源渠道。但最終你發(fā)現，其實只有10-20%的項目信息是對你有用的信息，如果你不做事先的初步過濾，你的效率就真的只有10%——20%了。

　　第二：是不是能贏?

　　通過分析，明確了銷售機會的存在，企業(yè)也基本明確了客戶的需求，以此來評估企業(yè)手中的資源和所能提供給客戶的產品、技術方案和服務是否能滿足客戶的需求?如果無法滿足則機會不是真正的機會。

　　如：以上案例中，客戶需要功率在5000瓦以上的大型切割設備，但工廠從沒有生產過5000瓦以上的設備，技術上也沒有把握，也就是你的產品技術無法滿足客戶的需求。如果產品性能指標與客戶的需求相差不大，也許可以通過某種手段來影響客戶的采購標準，但如果相差過大，就如同本案例必須考慮放棄或降低投入了。

　　第三：是不是存在競爭?

　　能夠滿足客戶的需求還僅僅是可以參與競爭的基礎，能否真正在競爭中獲勝，還需要對更多條件的進行評估，如：與客戶關系的緊密程度;競爭對手與客戶關系的緊密程度;產品、技術方案和服務的差異;價格競爭力等。

　　盡管銷售的風險總是存在，但如果贏的可能性很小，那么對是否值得投入，以及投入多少都需要進行仔細研究。舉個例子：如果你與正在競爭的對手在品牌、產品、服務、客戶關系上都不分上下，同時產品也很類似和同質化，但競爭對手有較大的成本優(yōu)勢，比你低20-30%。碰到如此對手你獲勝的希望真的很渺茫。

　　第四：是不是值得贏?

　　企業(yè)投入大量資源贏得的訂單，卻發(fā)現得不償失，比如資金被占用，利潤很少，還帶來了資金的風險。當然值不值得贏也不完全以利潤來衡量，如：客戶是你的長期戰(zhàn)略伙伴，或者這是一樁不掙錢但卻可以打開市場知名度的生意，也未嘗不可。

　　其次就是要確定用來評估客戶風險的幾個因素。

　　1)客戶的規(guī)模和預算：企業(yè)的規(guī)模和用于指定產品和服務的預算，簡單的說客戶準備花多少錢。糟糕的情況是其實客戶買不起你的產品，所以根本不是你的機會。

　　2)客戶的資金狀況和信譽：在中國這是尤其要考慮的因素，有些客戶在一開始就會明確的告訴你，可能要一年后才付你的貨款，即使你非常相信客戶的信譽，你還是不得不考慮你的現金流能否支持這單生意。如果客戶的信譽有問題，那100%不是你的潛在客戶。

　　3)產品、技術和服務能否滿足客戶的需求：如果公司的產品、技術和服務的水平與客戶需求差距不大，你還可以以專家的身份和顧問銷售的方式來影響客戶的采購標準，縮小之間的差距。但如果差距太大，那放棄恐怕是明智的選擇，

　　4)與客戶關系緊密程度：這點大家容易理解，老客戶就比新客戶的風險要小的多。

　　5)競爭對手的優(yōu)勢和劣勢(產品、價格、服務)：競爭恐怕是商業(yè)活動中無法回避的現象，分析與競爭對手之間在產品、價格、服務方面的優(yōu)勢和劣勢，有助于了解本企業(yè)在這個項目中的成功把握有多大?不同的項目，雙方的優(yōu)勢和劣勢都是在不斷的變化當中。

　　6)進入的時機：一般來說工業(yè)品大客戶銷售，進入的愈早，可以與其建立關系，影響客戶的采購標準，成功的概率就愈大。

　　7)能否帶來的其它商機：這是個打市場贏得知名度的訂單，就是競爭再激烈風險再大也要上，如：這是個奧運會的項目。

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　　以上指標企業(yè)可以根據自身的實際情況進行選擇，也可以選擇適合本企業(yè)的其它風險的因素。但最終要將以上的風險因素完成從定性到定量的轉化，以客戶風險評估表來具體的體現，用評估表對客戶進行篩選。